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【課程背景】

現(xiàn)在很多公司包括中小型公司都已經(jīng)認識到企業(yè)文化對公司發(fā)展極其重要的價值，也想效仿華為打造充滿活力的企業(yè)文化。但是企業(yè)愿景和使命也制定了，核心價值觀也上墻了，但是企業(yè)的文化氛圍依然沒有什么本質(zhì)改變？

您的企業(yè)是否存在如下問題？你是否有如下困惑？

主管希望員工踐行核心價值觀，但是員工認為是空口號而已

員工認為核心價值觀就是“老板不想給錢，還想讓員工多干活”的忽悠

一個人的價值觀幾十年形成了，企業(yè)能夠用企業(yè)價值觀改變員工的價值觀嗎？

一個企業(yè)核心競爭力在產(chǎn)品和管理，核心價值觀能夠構建企業(yè)核心競爭力？

一個企業(yè)的核心價值觀主要是來自于創(chuàng)始人，還是員工共同討論的公約?

華為的企業(yè)文化傳說的這么厲害，華為企業(yè)文化真正內(nèi)涵是什么？

華為企業(yè)文化如何傳承和踐行的？

如何讓我們企業(yè)員工踐行自己的核心價值觀？

。。。。。。

回答這些問題，就是本次課程的主要目標和內(nèi)容。

【課程收益】

1、深刻理解企業(yè)的核心價值觀對企業(yè)的發(fā)展的關鍵點，企業(yè)愿景、使命、核心價值觀和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系

2、理解華為核心價值觀的變遷及核心價值觀的真正內(nèi)涵

3、掌握“7步法”將公司的核心價值觀深入人心，讓員工和管理者在工作中踐行

【課程對象】

CEO、COO、CFO、人力副總/總監(jiān)、HRBP及企業(yè)一層管理人員、部分關鍵的中層管理者等

【課程大綱】

一、企業(yè)文化的是怎么形成的？

1、企業(yè)文化之前是管理假設

企業(yè)創(chuàng)始人的人生觀和價值觀

企業(yè)過去成功的要素

面向未來企業(yè)成功的關鍵要素是什么？

2、企業(yè)文化的四個層面與體系

表層物質(zhì)文化

淺層行為文化

中層制度文化

核心精神文化

企業(yè)文化體系

3、企業(yè)文化的構成

愿景

使命

核心價值觀

企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)文化的外在特質(zhì)

4、華為企業(yè)文化及發(fā)展歷程

華為企業(yè)文化的管理假設

華為的愿景、使命、核心價值觀及其關系

華為企業(yè)文化的形成及其發(fā)展歷程

企業(yè)創(chuàng)立-1998

1998-2006

2006-2011

2011-2018

2018-

二、華為核心價值觀內(nèi)涵是什么？

1、華為核心價值觀的邏輯

2、以客戶為中心

誰是客戶？

討論：公司人力資源部的客戶是誰？

案例：2002年華為為什么不介入房地產(chǎn)？

案例：蘇丹代表處想順便把蘇丹的長絨棉賣回國內(nèi)

華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎？

兩者在“態(tài)度”方面是相同的

以客戶為中心要求產(chǎn)品開發(fā)方向?qū)士蛻?/p>

案例：領先一步是先驅(qū)，領先三步是先烈

以客戶為中心還要求華為三大業(yè)務流程對準客戶

以客戶為中心組織建設和決策機制對準客戶

案例：華為的“由聽得見炮聲的人來決策”

客戶滿意是華為一切工作的準繩

案例：華為人力資源綱要2.0變革目標是什么？如何衡量

華為為什么要選擇以客戶為中心？

以技術為中心

對準競爭對手“跟隨戰(zhàn)略”

以市場為中心

案例：聯(lián)想的柳倪之爭，“技工貿(mào)”和“貿(mào)工技”

案例：楊元慶嘲笑馬斯克

3、長期艱苦奮斗

長期艱苦奮斗錯誤概念澄清

認同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？

為什么要“長期”艱苦奮斗，不應該有勞逸結(jié)合嗎？

艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費？拿著加班費混日子的人如何識別？

不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？

“艱苦奮斗”概念在華為的變遷

以前華為的艱苦奮斗

案例：海外追雞的故事

現(xiàn)在華為的艱苦奮斗-思想上的艱苦奮斗

討論：華為松山湖那么漂亮，海外食堂那么豐盛，還算是艱苦奮斗嗎？

討論：華為8年換一次工號，真的是為了規(guī)避勞動法？

討論：華為簽奮斗者協(xié)議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？

艱苦奮斗的度量標準是什么？

華為為什么要選擇長期艱苦奮斗？

行業(yè)的特點

國家的階段

員工的特質(zhì)

4、以奮斗者為本

“以人為本”與“以奮斗者為本”

“以奮斗者為本”就是“不讓雷鋒吃虧”

華為如何以奮斗者為本

考核：拉開差距

短期激勵 :獎金

長期激勵：調(diào)薪、配股

非物質(zhì)激勵：金牌員工等

發(fā)展機會：優(yōu)先提拔

華為為什么要選擇“以奮斗者為本”？

5、自我批判

什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？

自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標準是什么？

什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?

三、華為核心價值觀是如何傳承和踐行的？

1、核心價值觀首先是“識別人（同路人）”，其次是“影響人”，最后才是“改變?nèi)?rdquo;

2、管理制度設計是踐行核心價值觀的基礎

華為的業(yè)務流程設計

華為考核激勵制度設計

華為干部制度設計

華為海外艱苦補貼方案

華為自我批判管理制度

3、干部是傳承核心價值觀的“染色體”

干部的選拔標準

年度勞動態(tài)度評價

干部升職前OEC調(diào)查

干部MLFB調(diào)查

干部的末位淘汰

4、核心價值觀的研討培訓，確保價值觀不走樣

新員工入職核心價值觀培訓

FLDP管理者核心價值觀培訓

高級管理核心價值觀研討

戰(zhàn)略預備隊核心價值觀培訓

5、日常的文化宣傳

口號上墻

圖片上網(wǎng)

行為上身

四、華為如何通過核心價值觀打造企業(yè)競爭力？

1、“上下同欲者勝”

孫子兵法 “道、天、地、將、法”

以客戶為中心是所有部門、所有員工工作的基礎

“利出一孔，力出一孔”

2、“風吹不到根深的大樹”

艱苦奮斗就是“走弓背不走弓弦”，就是“深淘灘低做堰”

華為不賺快錢

板凳要坐10年冷，扎扎實實搞技術

“想一夜暴富的人不適合華為”

案例：華為堅持不上市

案例：華為每年研發(fā)投入超過銷售收入10%

華為已經(jīng)經(jīng)歷過5次生死考驗

1993年第一次生死考核

1997年第二次生死考核

2003年第三次生死考驗

2012年第四次生死考核

2018年第五次生死考核

2019年開始美國對華為進行全力打壓，正在經(jīng)歷第六次生死考驗

3、“熵減”持續(xù)激活組織

封閉的組織最終走向“平衡”，也就是“熱寂”

以奮斗者為本，就是逆向做功，進行熵減

拉開差距，形成勢差，激活組織動能

4、“蛋殼從內(nèi)向外打破”

VUCA時代，過去的經(jīng)驗會成未來發(fā)展的障礙

一個想往上走的人才會愿意進行自我批判

自我批判就是“蛋殼從內(nèi)向外打破”

五、民營企業(yè)如何打造并踐行核心價值觀（“七步法”）

1、根據(jù)正確的管理假設建立正確的核心價值觀

2、梳理支撐核心價值觀的制度和流程

3、將核心價值在現(xiàn)有的流程制動中“打點”

4、根據(jù)核心價值觀補充缺失的制度

5、根據(jù)核心價值觀刷新干部標準

6、根據(jù)核心價值觀優(yōu)化干部“選、育、用、留、管”

7、建立核心價值培訓制度和宣傳制度

六、綜合答疑

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級專家

曾任華為全球技術服務部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長

曾任華為全球技術服務部秘書處（變革）負責人

曾任華為全球技術服務部分包資源管理部部長

華為北非地區(qū)部最高管理獎“李冰獎”

華為人力資源管理金牌講師

中國人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)特聘人力資源專家

【個人簡介】

2021年7月從華為退休，當前仍被華為兩個部門返聘為顧問，為華為做人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型和領導力項目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業(yè)務管理經(jīng)驗，在高績效團隊建設、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊伍建設、非雇傭員工管理、跨文化團隊建設等方面有著成功的實踐：

高績效團隊：負責北非地區(qū)部交付與服務的考核激勵體系建設項目，擔任項目經(jīng)理。參考秦軍激勵模式，根據(jù)“目標明確、責任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細的考核激勵方案，北非地區(qū)部2014-2016年銷售收入從6億美金增長到22億美金，收入增長三倍，而人數(shù)基本穩(wěn)定，交付效率也提升三倍。

中高層領導力提升：結(jié)合華為的干部四力，詹姆斯的領導力五項修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對兩個中型國有企業(yè)（一個收入規(guī)模90億，一個160億）建立企業(yè)總經(jīng)理領導力模型，并對公司中高層管理者進行賦能，

數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型：在華為全球技術服務部數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目，擔任人才的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模塊負責人。為全球技術服務的數(shù)字化轉(zhuǎn)型培養(yǎng)數(shù)字干部和專家，兩年實現(xiàn)數(shù)字化賦能8000+人，培養(yǎng)數(shù)字轉(zhuǎn)型種子500+，培養(yǎng)和選拔數(shù)字化干部和專家30名等，為全球技術服務部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅實的基礎。

OKR實踐：華為最早主動帶領部門實踐OKR管理的模式的團隊之一，通過OKR方式激發(fā)了團隊活力。案例如何讓一個能力強、吃獨食的員工，成為部門合作性最強的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規(guī)定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊伍建設：解老師代表北非交付與服務HR和業(yè)務團隊，建立北非地區(qū)部交付與服務干部梯隊，獨創(chuàng)的干部管理“三三制”，4年時間北非地區(qū)部部長級干部每年輸出-30%，變?yōu)椴块L級干部輸出+30%

跨文化團隊建設：2003-2007年解老師在歐洲地區(qū)部業(yè)務管理工作，2013年-2017年在北非地區(qū)部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團隊建設經(jīng)驗

解老師總結(jié)了近二十年華為業(yè)務和人力資源管理經(jīng)驗，對企業(yè)文化、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊伍建設、非雇員管理等方面進行了深入的研究，總結(jié)出了一套打造高績效團隊、激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力、成熟的干部梯隊建設的方法論，將業(yè)界最新管理理念與中國法家、儒家文化相結(jié)合，并在華為多個部門和領域進行實踐，取得良好的效果。

解老師現(xiàn)全身心的致力于中國企業(yè)的管理升級和中國文化傳播事業(yè)，為幫助中國企業(yè)通過管理創(chuàng)新實現(xiàn)可持續(xù)成長，實現(xiàn)強企夢、強國夢而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰(zhàn)略人力資源管理：如何構建以業(yè)務為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領導力提升》

《構筑人才倍出的干部隊伍：華為干部管理實踐》

《“熵”激發(fā)組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力-OKR管理培訓》

《人力資本增值高于財務資本增值：華為人才戰(zhàn)略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業(yè)文化建設》

《直道超車的秘密：華為高績效團隊建設》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以奮斗者為本的激勵體系》

《人力資源三支柱：打造以業(yè)務為中心的HR隊伍》

通用管理類：

《如何激發(fā)組織的活力---中高層領導力修煉》

《打造人才倍出的企業(yè)人才供應鏈》

《跨文化團隊的搭建》

【服務的客戶】

華為技術有限公司、中國人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)、山西農(nóng)業(yè)銀行朔州分行、歌爾集團、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯(lián)通、山西農(nóng)業(yè)銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯(lián)通、廣東移動、神馬電力集團、汕頭企業(yè)聯(lián)合會、沈陽某軍工企業(yè)、汕頭巴德富、廣州聯(lián)通、東莞思榕、國民實業(yè)、中通快運、長帆物流、河南日報集團等等

【學員評價】

我把任職資格體系建設叫停了，聽了解老師的對任職資格的管理的闡述，后續(xù)需要重新啟動起來 ——長帆物流董事長黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現(xiàn)場指導一下

——樂豆平臺總裁安亮

您講的激勵的本質(zhì)，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國民實業(yè)總經(jīng)理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對華為文化的幾個困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對人力資源的考核激勵和企業(yè)文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵方案對我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經(jīng)理魏總

解老師的課程讓我對人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會科技局局長

“三新”干部管理法對我啟發(fā)很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長

解老師對人力資源考核激勵理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓學員

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