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課程設(shè)計

改革開放40年，世界工廠轉(zhuǎn)向國內(nèi)，從遍布全球的"中國制造"，到10年前的產(chǎn)業(yè)發(fā)展變革，"中國創(chuàng)造"深入人心，企業(yè)銳意革新，奮力擺脫"人多力量大"的窘境，爭搶高端價值鏈，現(xiàn)如今，中美貿(mào)易戰(zhàn)將"中國智造"全方位推向新的高度。

不難發(fā)現(xiàn)，時代變遷中，技術(shù)創(chuàng)新是一個企業(yè)甚至國家立于不敗之地的關(guān)鍵因素。因此，自主開發(fā)產(chǎn)品，通過產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新贏得市場競爭優(yōu)勢，成為越來越多的企業(yè)的首選發(fā)展方向。

產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品管理得到了多數(shù)企業(yè)上下一致的重視，從組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員培養(yǎng)、工作流程、工作方法、績效激勵等多個方面加強管理，業(yè)界優(yōu)秀實踐、咨詢、培訓(xùn)、人才引進等，多種方法手段應(yīng)用在產(chǎn)品管理相關(guān)的領(lǐng)域上。

在產(chǎn)品管理逐漸產(chǎn)生效果的同時，技術(shù)往往最容易被忽略。對企業(yè)而言，產(chǎn)品的先進性、多樣性、質(zhì)量、進度、成本、風(fēng)險，這些決定了產(chǎn)品市場競爭力的方方面面，都嚴(yán)重地受到了技術(shù)不足的影響。

課程收益：

課程基于國際先進成熟的平臺化產(chǎn)品開發(fā)管理模式、工具及方法，并結(jié)合國內(nèi)優(yōu)秀研發(fā)管理企業(yè)的最佳實踐，針對中國企業(yè)的實際，幫助您全面掌握平臺化研發(fā)管理的核心思想、組織模式以及系統(tǒng)的方法與工具，進而實現(xiàn)平臺化、模塊化開發(fā)，提升企業(yè)的核心競爭力。

通過此次培訓(xùn)，讓學(xué)員了解和掌握以下知識要點：

"以市場導(dǎo)向進行技術(shù)研發(fā)，而不是技術(shù)導(dǎo)向。

"技術(shù)規(guī)劃信息收集除了產(chǎn)品線規(guī)劃人員、技術(shù)人員想法外，還包括技術(shù)趨勢分析、技術(shù)交流會等方式。

"公司以前是技術(shù)模仿，在沒有標(biāo)桿可模仿的情況下，通過主動市場信息收集驅(qū)動技術(shù)研發(fā)，掌握市場信息收集方式。

"異步開發(fā)的管理模式：技術(shù)先行，在產(chǎn)品開發(fā)過程中使用成熟技術(shù)。

"掌握產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)，通過產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)，識別公司產(chǎn)品核心技術(shù)、公用技術(shù)。

"在技術(shù)研發(fā)管理過程中，并行進行知識產(chǎn)權(quán)申請，以保護公司知識產(chǎn)權(quán)。

"不論是技術(shù)規(guī)劃或者技術(shù)研發(fā)，提倡團隊作戰(zhàn)，規(guī)劃團隊和技術(shù)開發(fā)團隊的組成角色及職責(zé)。

"技術(shù)研發(fā)是螺旋型模型，在此模型指導(dǎo)下進行技術(shù)研發(fā)項目進度計劃制訂。

"技術(shù)研究項目可分為四個階段，講解各階段的目標(biāo)、重要里程碑。

"技術(shù)規(guī)劃團隊和技術(shù)研發(fā)團隊績效管理重要的KPI指標(biāo)集。

"掌握對技術(shù)預(yù)研團隊績效管理模式。

適合人群：

公司總經(jīng)理、總工、研發(fā)副總、首席技術(shù)官、研發(fā)部經(jīng)理、技術(shù)中心主任、技術(shù)管理部經(jīng)理、預(yù)研管理部經(jīng)理、技術(shù)總體辦主任、預(yù)研項目經(jīng)理、通用技術(shù)管理部經(jīng)理、研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化管理部經(jīng)理等。

課程大綱：

一、案例分析

本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：

通過典型正反案例，說明技術(shù)規(guī)劃與技術(shù)預(yù)研的重要性，得失對比間提升學(xué)員對技術(shù)規(guī)劃與預(yù)研管理的認(rèn)知，引出課程學(xué)習(xí)目標(biāo)。

1.1大眾的"高爾夫"，你我的"蘋果"

1.2被"上帝"玩死的定制，把"上帝"整暈的多樣性

1.3雞蛋究竟該不該放到一個籃子？

二、序言

本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：

建立本課程學(xué)習(xí)的項目組織，明確本課程學(xué)習(xí)內(nèi)容。各小組識別演練所用項目，已備后續(xù)現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用，掌握預(yù)研項目目標(biāo)描述方式。

2.1什么是技術(shù)規(guī)劃

2.2什么是技術(shù)管理

2.2.1技術(shù)管理的對象的類別

2.2.2不同技術(shù)對象的特點

2.2.3技術(shù)管理要解決的問題

2.2.4技術(shù)管理包括哪些具體的管理活動

2.3了解不同的技術(shù)管理活動對產(chǎn)品開發(fā)、資源部門建設(shè)以及對于企業(yè)高層的作用與意義

2.4研討與演練

三、業(yè)務(wù)分層與異步開發(fā)

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：

掌握公司產(chǎn)品層、技術(shù)平臺層、技術(shù)要素層的分層方法，讓技術(shù)管理簡單化、責(zé)任明確化，明確每個層次的管理團隊面向市場。

3.1什么是業(yè)務(wù)分層、某高科技公司業(yè)務(wù)分層舉例

3.2產(chǎn)品層、技術(shù)平臺層、技術(shù)要素層的含義

3.3產(chǎn)品分層管理舉例

3.4每個業(yè)務(wù)層面都要面對市場需求進行規(guī)劃和開發(fā)

3.5業(yè)務(wù)分層和公司內(nèi)部組織的對應(yīng)關(guān)系，華為業(yè)務(wù)分層與團隊關(guān)系舉例

3.6通過業(yè)務(wù)分層建立異步開發(fā)策略

3.7某科技企業(yè)產(chǎn)品分層的舉例

3.8某科技企業(yè)通過業(yè)務(wù)分層建立技術(shù)項目異步開發(fā)

3.9練習(xí)：產(chǎn)品分層、產(chǎn)品分層管理意義

3.10練習(xí)：識別重用技術(shù)、專用技術(shù)，以及對公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的啟示

3.11某企業(yè)各產(chǎn)品線產(chǎn)品分解與集團公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的啟示

四、技術(shù)規(guī)劃管理

本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解技術(shù)在研發(fā)體系中的作用，掌握技術(shù)規(guī)劃的原理和方法。

4.1什么是技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃？技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃包含哪些內(nèi)容？

4.2什么是核心能力與技術(shù)管理

4.3核心技術(shù)能力的培養(yǎng)是一種戰(zhàn)略行為

4.4技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃需要回答的幾個問題

4.5如何進行技術(shù)規(guī)劃

4.6TMT（技術(shù)管理團隊）職責(zé)

4.7技術(shù)規(guī)劃信息來源方式：IPMT務(wù)虛會、高層拜訪、技術(shù)發(fā)展趨勢研究、技術(shù)交流會、服務(wù)與銷售過程等

4.8演練：市場評估報告

4.9技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃案例

4.10各種技術(shù)的定位（兩維方法示例）

4.11基于能力的技術(shù)規(guī)劃：潛力與領(lǐng)先

4.12初步規(guī)劃與項目排序方式

4.13和產(chǎn)品規(guī)劃結(jié)合的技術(shù)規(guī)劃過程

4.14H公司技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃管理與業(yè)界績優(yōu)公司對比

4.15研討與演練

4.16技術(shù)管理對組織的要求

4.17技術(shù)規(guī)劃案例分析

4.18研討與演練

五、技術(shù)預(yù)研項目管理

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：

掌握技術(shù)研究螺旋型模型、技術(shù)研究流程各階段目標(biāo)、重要交付文檔、階段驗收方式等

5.1技術(shù)預(yù)研與產(chǎn)品開發(fā)分離

5.1.1什么是技術(shù)預(yù)研

5.1.2技術(shù)預(yù)研的意義

5.1.3技術(shù)預(yù)研與開發(fā)的區(qū)別

5.1.4預(yù)研流程在整個企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的地位與關(guān)系

5.1.5預(yù)研項目要經(jīng)過立項轉(zhuǎn)為開發(fā)項目

5.1.6如何從市場需求角度定義技術(shù)預(yù)研需求

5.1.7按照$APPEALS定義技術(shù)需求

5.2通過結(jié)構(gòu)化流程進行技術(shù)預(yù)研產(chǎn)品開發(fā)過程中的四個業(yè)務(wù)決策評審點（DCP）

5.2.1預(yù)研項目生命周期、階段劃分

5.2.2預(yù)研項目各階段主要活動：概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗收階段

5.2.3預(yù)研項目袖珍卡，某高科技企業(yè)技術(shù)預(yù)研袖珍卡講解

5.2.4技術(shù)預(yù)研項目的生命周期與螺旋型開發(fā)模式

5.2.5預(yù)研項目要經(jīng)過多個計劃階段的原因

5.2.6預(yù)研項目主要團隊成員及職責(zé)：項目經(jīng)理、研發(fā)代表、市場代表、采購代表、系統(tǒng)工程師、產(chǎn)品質(zhì)量保證（PQA）

5.2.7測試人員要參與預(yù)研項目嗎？

5.3預(yù)研項目各階段目標(biāo)、活動講解

5.4預(yù)研項目任務(wù)書講解、舉例

5.5預(yù)研項目業(yè)務(wù)計劃書是預(yù)研項目總綱領(lǐng)文件

5.6業(yè)務(wù)計劃書模板講解

5.7預(yù)研項目決策管理

5.7.1預(yù)研項目多個決策評審點：評審業(yè)務(wù)計劃書

5.7.2預(yù)研項目有多個計劃決策評審點

5.7.3市場信息等變化時要增加臨時決策評審點

5.7.4結(jié)構(gòu)化的決策評審過程，某高科技公司決策過程講解

5.7.5預(yù)研項目決策評審團隊：IPMT/ITMT（集成組合管理團隊/集成技術(shù)管理團隊）人員組成、職責(zé)

5.7.6預(yù)研項目團隊要制訂決策匯報材料

5.7.7預(yù)研項目決策匯報材料模板講解、示例

5.7.8決策團隊使用決策檢查要素進行決策評審

5.7.9預(yù)研項目決策結(jié)論的特點

5.7.10計劃決策會議上簽署預(yù)研項目合同

5.7.11某高科技公司項目合同模板講解

5.8預(yù)研項目技術(shù)評審管理

5.8.1預(yù)研項目中5個高級別的技術(shù)評審點設(shè)置

5.8.2預(yù)研流程中的5個技術(shù)評審對象

5.8.3技術(shù)評審的過程實例

5.8.4技術(shù)評審的結(jié)論：有風(fēng)險通過、通過、不通過

5.9技術(shù)成果轉(zhuǎn)化計劃制訂、成果推廣

5.10如何驗收預(yù)研項目：專家評審、客戶試用

5.11預(yù)研項目驗收評估要素

5.12預(yù)研流程裁剪指導(dǎo)說明

5.13如何將技術(shù)轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品中

5.14技術(shù)轉(zhuǎn)移方案

5.15預(yù)研項目團隊例會管理

5.15.1問題管理

5.15.2風(fēng)險管理

5.15.3進度計劃管理

六、技術(shù)管理組織建設(shè)與績效評估

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：

掌握在技術(shù)規(guī)劃與研發(fā)方面職能組織、跨部門組織調(diào)協(xié)方式，以及各組織的職責(zé)。

6.1某中型科技企業(yè)技術(shù)體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

6.2某中型科技企業(yè)技術(shù)中心職責(zé)說明：研究中心、開發(fā)中心、工程中心、應(yīng)用中心職責(zé)

6.3基于矩陣式管理理論設(shè)計跨部門團隊

6.4.1矩陣式管理和職能式管理模式的區(qū)別

6.4.2研討與演練

6.4IPD模式下技術(shù)管理業(yè)務(wù)團隊職責(zé)

6.5.1某集團公司業(yè)務(wù)團隊總體結(jié)構(gòu)圖

6.5.2某中型科技企業(yè)業(yè)務(wù)團隊組織結(jié)構(gòu)圖

6.5.3技術(shù)管理團隊和產(chǎn)品管理團隊要相互配合

6.5各業(yè)務(wù)團隊職責(zé)及績效管理

6.6.1公司集成技術(shù)管理團隊（ITMT）職責(zé)

6.6.2ITMT KPI指標(biāo)

6.6.3技術(shù)管理專家組（TMG）的職責(zé)

6.6.4TMG KPI指標(biāo)

6.6.5產(chǎn)品預(yù)研團隊/技術(shù)預(yù)研團隊（PRT/TRT）職責(zé)

6.6.6. PRT/TRT KPI指標(biāo)

6.6研討與演練

七、總結(jié)

高老師

研發(fā)管理實戰(zhàn)專家

產(chǎn)品系統(tǒng)管理專家

流程與IT管理專家

PMP項目管理專家、PMI會員

研發(fā)質(zhì)量管理專家

西安電子科技大學(xué)工學(xué)碩士

"職業(yè)履歷

高峰老師擁有10多年的管理和咨詢工作背景，具有豐富的產(chǎn)品管理、項目管理、核心人才培養(yǎng)實戰(zhàn)經(jīng)驗，曾任職于艾默生、華為等世界500強企業(yè)，先后擔(dān)任產(chǎn)品開發(fā)工程師、系統(tǒng)架構(gòu)師、項目經(jīng)理、技術(shù)主管、研發(fā)總監(jiān)等職位，具有大型跨國項目管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。對研發(fā)管理的IPD模式有深入的研究，對產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品平臺及技術(shù)開發(fā)管理、項目管理、流程與IT管理的推行實施具有非常豐富的經(jīng)驗。

曾作為艾默生過程控制全新平臺項目經(jīng)理，帶領(lǐng)技術(shù)團隊經(jīng)過精細(xì)系統(tǒng)規(guī)劃，嚴(yán)把設(shè)計關(guān)，一次完成系統(tǒng)平臺切換設(shè)計，于當(dāng)年公派美國總部進修學(xué)習(xí)產(chǎn)品系統(tǒng)設(shè)計及項目管理。

在華為工作期間，基于多年系統(tǒng)設(shè)計及管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，擔(dān)任固網(wǎng)業(yè)務(wù)歐洲重點客戶（bt，dt，tt）設(shè)計交付研發(fā)負(fù)責(zé)人，組織需求分析，詳設(shè)評審，設(shè)計評審等，嚴(yán)格把控各流程，全力保障大客戶核心業(yè)務(wù)對接交付，曾多次帶領(lǐng)項目團隊獲得"最佳項目交付獎"。

在國內(nèi)某高科技企業(yè)工作期間，擔(dān)任研發(fā)中心副總監(jiān)兼硬件部負(fù)責(zé)人，帶領(lǐng)50余人開發(fā)團隊，建立并完善公司研發(fā)設(shè)計開發(fā)流程，使得企業(yè)完成質(zhì)的蛻變。

"授課風(fēng)格

高老師授課風(fēng)格幽默風(fēng)趣，接地氣，課程氛圍輕松活躍；擅長將深奧的理論知識以深入淺出的方式講解、傳授給學(xué)員，并與實際操作相結(jié)合，采用MBA案例式教學(xué)，案例分析一針見血，富有啟發(fā)性，深受學(xué)員高度認(rèn)可和好評。

"擅長領(lǐng)域

產(chǎn)品系統(tǒng)工程設(shè)計、市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)項目管理、產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略與法則、產(chǎn)品型企業(yè)/IPD人才培養(yǎng)特訓(xùn)營、公司戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略、戰(zhàn)略解碼、研發(fā)組織流程再造、產(chǎn)品平臺規(guī)劃、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、研發(fā)人力資源管理、產(chǎn)品需求管理。

"核心課程

《產(chǎn)品系統(tǒng)工程設(shè)計》、《系統(tǒng)平臺與CBB設(shè)計》、《技術(shù)規(guī)劃與技術(shù)語言管理》、《研發(fā)多項目管理》、《產(chǎn)品需求管理》《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》、《研發(fā)人員溝通實務(wù)》、《高效研發(fā)團隊建設(shè)與-管理》、《從技術(shù)走向管理》、《研發(fā)績效管理》、《非研發(fā)人員的人力資源管理》等

"咨詢及培訓(xùn)客戶

國電南瑞、亞信科技、長城汽車、中通客車、宇通客車、福田汽車、濰柴動力無限極、寶信軟件、比亞迪微電子、山東魯光科技、武漢東浦、北京華彩、長城電腦，美菱電器，大唐電信、中國移動總部、吉林移動、河北移動、廣西移動、貴州移動、四川電信、國網(wǎng)電科院、正元信息、中聯(lián)佳裕、山東萬博、魯光信息、廣通迅達、偉景行、石化盈科、長春宏達、中國海關(guān)、重郵信科、成都吉銳、廣州日立電梯、北京華彩、北京藍訊、升騰資訊、中電華大、西威電子等，文鼎創(chuàng)、博安通

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