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課程收益

澄清當前管理水平：系統(tǒng)分析中國企業(yè)研發(fā)方面的十大典型問題，對本公司研發(fā)管理成熟度做出評估（處于1、2、3、4、5哪個等級）；明確提升路徑：結合本公司業(yè)務發(fā)展要求，明確未來研發(fā)管理體系的建設路徑，轉變?yōu)樽吭降漠a品經(jīng)營管理體系；找到系統(tǒng)方案：掌握業(yè)界領先的產品研發(fā)管理體系——集成產品開（IPD）體系的思想、架構、模式和方法，理解IPD變革的三大重組：產品重組、流程重組、組織重組、績效管理重整；部門協(xié)同作戰(zhàn)： 找到跨部門協(xié)同困難的解決之道，使橫向矩陣結構和跨部門研發(fā)團隊有效運行；基于市場的創(chuàng)新：找到理解市場需求、定義市場需求的工具$APPEALS，掌握明確定義新產品市場需求；研發(fā)流程落地：掌握建立和推行研發(fā)流程體系的思路和方法，使研發(fā)流程真正落地；借鑒領先經(jīng)驗：學習領先企業(yè)在實施IPD方面的成功實踐經(jīng)驗。

課程背景

集成產品開發(fā)（IPD， Integrated Product Development）是在PACE（Product And Cycle Excellence，產品周期優(yōu)化法）等研發(fā)管理模式的基礎上，經(jīng)過IBM等領先企業(yè)的實踐，總結出來的一套先進、成熟的產品及研發(fā)管理思想、模式和方法。在國內，華為從1998年開始率先引進IPD，歷經(jīng)5年全面推行IPD體系，并經(jīng)過15年優(yōu)化完善，極大地推動了華為業(yè)務發(fā)展。漢捷咨詢自2001年開始在國內從事IPD咨詢及培訓，從2003年開始幫助方太導入IPD，之后持續(xù)進行IPD擴充和優(yōu)化咨詢10多年，歷經(jīng)7期咨詢項目，而方太集團也是繼華為之后，國內第2家全面推行IPD體系并取得巨大成功的企業(yè)。漢捷咨詢已經(jīng)幫助方太、VIVO手機、河南中煙、中集集團、陽光電源、士蘭微電子、南方路機、金發(fā)科技、英威騰科技、良信電器、金卡智能、新美星、恒順醋業(yè)、卡斯柯信號系統(tǒng)、山特電子、三維通信、許繼電氣、勝軟科技、寧德時代、合力叉車、公牛集團等200多家企業(yè)成功實施IPD，涉及電子、通信、機電設備、自動化、軟件、集成電路、材料、消費品等眾多行業(yè)，取得了顯著的效果。通過IPD有效推行，建立市場導向、跨部門協(xié)同、平臺化的產品研發(fā)模式，將給企業(yè)帶來巨大收益：

提升新產品開發(fā)成功率50%以上

新產品開發(fā)周期縮短50%以上

提升研發(fā)效率和質量50%以上

建立適應市場、持續(xù)的產品及技術創(chuàng)新機制

大幅度提升技術實力和平臺化水平

培養(yǎng)優(yōu)秀的產品及研發(fā)人才隊伍，建立優(yōu)秀的研發(fā)文化，提高研發(fā)人員積極性

課程特色

權威性：該課程源于IPD系統(tǒng)理論和優(yōu)秀企業(yè)的實踐，系漢捷公司國內首創(chuàng)，并經(jīng)過16年多的廣泛講授和不斷優(yōu)化，成為業(yè)內權威的經(jīng)典課程。

系統(tǒng)性：該課程完整的包括了IPD研發(fā)管理體系前端的產品規(guī)劃管理、后端的IPD產品研發(fā)管理、以及支撐IPD體系落地的組織與績效管理保障體系。

針對性：深入剖析當前企業(yè)的研發(fā)管理難題并提出切實有效的解決方案（比如跨部門協(xié)同，產品規(guī)劃，高質量的產品開發(fā)）。

實踐性：講師具備30年產品研發(fā)、中高層管理、研發(fā)咨詢項目（50多個）的實踐經(jīng)驗，已經(jīng)講授800多場。

課程大綱

IPD高級訓戰(zhàn)課程詳細大綱：

1.整體理解IPD架構：IPD核心思想及整體管理模塊

本單元學習目標：理解IPD的精髓，對研發(fā)管理全面、系統(tǒng)思考及把握。

1.1.IPD的核心思想

1.1.1.產品開發(fā)是投資行為

1.1.2.基于市場的創(chuàng)新

1.1.3.技術開發(fā)與產品開發(fā)分離，異步開發(fā)

1.1.4.技術重用

1.1.5.跨部門協(xié)同

1.1.6.結構化的并行開發(fā)流程

1.1.7.產品線與能力線并重

1.1.8.職業(yè)化人才梯隊建設

1.2.IPD產品管理體系的整體框架

1.2.1.前端的需求與規(guī)劃

1.2.2.后端的產品與技術研發(fā)

1.2.3.支持保障體系

2.產品市場需求管理

本單元學習目標：理解產品包需求（OR）的概念和分層、分類的基本方法，認識OR流程、OR主線，提升以客戶需求為導向的意識。

2.1.產品包需求（OR）的概念、分層及分類

2.1.1.產品包需求（OR）的概念

2.1.2.OR的分層——問題、特性、包需求

2.1.3.舉例：從客戶問題演繹產品特性

2.1.4.實戰(zhàn)場景訓戰(zhàn)：通過客戶遇到的業(yè)務問題，分析產品具備的特性給客戶帶來價值。

2.1.5.OR的基本分類方法——$APPEALS

2.1.6.從8大方面收集、分析客戶需求

2.1.7.舉例：消費品$APPEALS、工業(yè)品$APPEALS

2.1.8.實戰(zhàn)場景訓戰(zhàn)：我公司產品$APPEALS識別，以及重要度識別

2.1.9.$APPEALS與競爭地位分析

2.1.10.$APPEALS權重

2.1.11.$APPEALS各要素得分

2.1.12.$APPEALS總分與競爭地位

2.1.13.實戰(zhàn)場景訓戰(zhàn)：在某細分市場上我公司某產品競爭地位分析

2.2.產品包需求（OR）流程

2.2.1.OR流程與MM流程、IPD開發(fā)流程的關系

2.2.2.OR流程之收集階段：10種方式市場需求收集手段

2.2.3.解決企業(yè)中長期市場需求偏少的問題

2.2.4.實戰(zhàn)場景訓戰(zhàn)：我公司市場需求收集手段識別

2.2.5.OR流程之分析階段

2.2.6.OR流程之分發(fā)階段

2.2.7.OR流程之實現(xiàn)階段

2.2.8.OR流程之驗證階段

2.2.9.產品包需求管理團隊RMT組成與職責

2.2.10.產品包需求分析團隊RAT組成與職責

2.2.11.實戰(zhàn)場景訓戰(zhàn)：組建我公司的需求管理團隊

2.2.12.一些行政管理制度是保證市場需求收集上來的重要手段

3.IPD產品規(guī)劃

本單元學習目標：學習基于MM的產品規(guī)劃的步驟和要點，對如何“做正確的事情”形成全局思路，把握基本步驟及總體方法。

3.1.IPD研發(fā)管理體系的前端：產品與技術規(guī)劃

3.2.基于MM市場管理產品規(guī)劃方法

3.2.1.宏觀洞察市場

3.2.1.1.PEST工具

3.2.1.2.理解客戶需求

3.2.1.3.實戰(zhàn)場景訓戰(zhàn)：通過市場趨勢，尋找我公司機會點

3.2.1.4.競爭對手分析、競爭地位分析

3.2.1.5.自身分析

3.2.1.6.實戰(zhàn)場景訓戰(zhàn)：我公司強弱勢分析

3.2.2.針對某產品族整體市場細分

3.2.2.1.客戶是誰？

3.2.2.2.誰購買數(shù)量控制10個以內，最好6-8個

3.2.2.3.實戰(zhàn)場景訓戰(zhàn)：確定6-8個潛在的細分市場客戶

3.2.2.4.客戶為什么購買產品？

3.2.2.5.實戰(zhàn)場景訓戰(zhàn)：確定客戶購買原因

3.2.2.6.誰為什么購買，初步選擇大約10個細分市場

3.2.2.7.某企業(yè)市場細分舉例

3.2.3.目標細分市場定位

3.2.3.1.SPAN工具

3.2.3.2.組合決策的簡要方法

3.2.3.3.組織決策（PDC）的步驟與方法

3.2.3.4.確定目標細分市場

3.2.3.5.實戰(zhàn)場景訓戰(zhàn)：確定我公司目標細分市場

3.2.4.制定細分市場產品規(guī)劃

3.2.4.1.識別細分市場客戶需求路標

3.2.4.2.將客戶需求路標轉化細分市場成產品路標

3.2.4.3.細分市場產品路標圖舉例

3.2.4.4.實戰(zhàn)場景訓戰(zhàn)：我公司某細分市場產品路標規(guī)劃

3.2.5.整合細分市場產品路標

3.2.6.管理產品路標規(guī)劃

3.2.6.1.持續(xù)收集市場、內部發(fā)展變化

3.2.6.2.將變化融入到路標中

3.2.6.3.對路標持續(xù)進行決策評審

3.2.6.4.持續(xù)依據(jù)路標下達新產品開發(fā)任務書

3.2.7.產品路標規(guī)劃

主版本（V）、子版本（R）、修改版本（M）的定義和劃分、示例

產品線路標（Roadmap），示例：產品路標規(guī)劃

新產品開發(fā)路標圖中所含信息：時間、功能與性能、資源、

4.新產品任務書開發(fā)流程CDP

本單元學習目標：掌握任務書開發(fā)流程CDP，以及任務書開發(fā)團隊人員組成。對任務書決策評審過程進行掌握，包括任務書決策評審要素，新產品決策評審過濾的意義。

4.1.CDP的定義、目的、目標

4.2.思考：為何有了產品路標規(guī)劃，還需要CDP流程？

4.3.舉例：項目任務書開發(fā)流程（CDP）

4.4.新產品初始構想

4.5.新產品市場分析

4.6.新產品需求定義

4.7.制定新產品執(zhí)行策略

4.8.Charter移交

4.9.項目任務書（CHARTER），示例：某公司產品開發(fā)項目任務書

4.10.新產品開發(fā)任務書決策評審管理

4.11.實戰(zhàn)場景訓戰(zhàn)：新產品開發(fā)任務書開發(fā)

4.12.組建IPMT團隊

4.13.IPMT團隊職責與運作規(guī)則

4.14.實戰(zhàn)場景訓戰(zhàn)：新產品開發(fā)任務書決策管理

5.IPD結構化研發(fā)流程

本單元學習目標：掌握制定結構化、可操作的研發(fā)流程體系的思路及方法；了解產品開發(fā)流程最佳實踐；理解主流程/階段流程與支撐流程的關系；掌握制定關鍵支撐流程的要點。

5.1.結構化的研發(fā)流程

5.1.1.結構化的概念

5.1.2.產品開發(fā)流程的層次和階段劃分

5.1.3.流程結構化不足的征兆

5.1.4.產品開發(fā)流程缺乏結構化的危害、示例

5.2.成功企業(yè)產品管理流程概覽

5.3.需求管理流程

5.4.業(yè)務分層管理

5.5.產品規(guī)劃流程

5.6.技術規(guī)劃流程

5.7.技術/產品預研流程

5.8.技術開發(fā)流程

5.9.新產品開發(fā)流程

5.10.子流程：決策評審流程、技術評審流程、項目管理、團隊績效管理、質量保證

5.11.并行的研發(fā)流程

5.12.IPD產品開發(fā)流程的層次劃分

5.12.1.IPD開發(fā)流程概覽（袖珍卡）

5.12.2.IPD階段流程

5.12.3.支撐性子流程

5.12.4.操作指導/模板/表格

5.13.IPD各階段流程介紹

5.13.1.概念階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例

5.13.2.計劃階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例

5.13.3.開發(fā)階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例

5.13.4.驗證階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例

5.13.5.發(fā)布階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例

5.14.階段流程交付件形式

5.14.1.階段性流程圖

5.14.2.角色和職責

5.14.3.活動描述

5.14.4.模板/表格

5.14.5.實戰(zhàn)場景訓戰(zhàn)：通過WORKSHOP和黃紙貼制作我公司新產品開發(fā)IPD袖珍卡

5.15.IPD關鍵子流程之決策評審（DCP）流程

5.15.1.產品開發(fā)過程中的決策評審點（DCP）

5.15.2.決策評審的團隊及內容

5.15.3.如何建立有效的決策評審機制

5.16.IPD關鍵支撐性流程之項目管理流程

5.16.1.項目管理與IPD主流程的關系

5.16.2.IPD項目管理的特點

5.16.3.WBS 1/2/3/4級模板演示

5.17.IPD關鍵支撐性流程之系統(tǒng)工程流程

5.17.1.系統(tǒng)工程與系統(tǒng)工程師（SE）

5.17.2.系統(tǒng)工程與產品包需求（OR）流程的關系

5.17.3.產品包需求（OR）流程與需求工程方法論

5.18.IPD關鍵支撐性流程之技術評審流程

5.18.1.缺乏技術評審的危害與后果，示例

5.18.2.技術評審點的設置、各技術評審點的內容

5.18.3.三層技術評審體系

5.18.4.技術評審的過程

5.18.5.技術評審原則

5.18.6.如何建立高效的技術評審機制

5.18.7.實戰(zhàn)場景訓戰(zhàn)：某產品技術方案評審會

5.19.產品開發(fā)流程的裁剪

5.20.研討：企業(yè)當前的產品開發(fā)流程存在什么問題？如何改進？

6.IPD跨部門團隊組織與保障機制

本單元學習目標：了解如何構建IPD研發(fā)及產品組織平臺，如何建立及運作跨部門團隊；掌握促進部門協(xié)作順暢的措施；了解如何培養(yǎng)優(yōu)秀的項目經(jīng)理；如何對現(xiàn)有組織結構進行優(yōu)化。

6.1.IPD研發(fā)及產品組織平臺

6.1.1.IPD研發(fā)及產品職能組織

6.1.2.IPD研發(fā)及產品跨部門團隊組織

6.2.產品線組織模式

6.2.1.產品線組織的構成

6.2.2.產品線組織的三種典型模式

6.3.產品開發(fā)組織結構的多種形式

6.3.1.職能制產品開發(fā)組織的特點

6.3.2.職能制組織的優(yōu)點

6.3.3.職能制組織的缺點

6.3.4.項目制產品開發(fā)組織的特點

6.3.5.項目制組織的優(yōu)點

6.3.6.項目制組織的缺點

6.3.7.矩陣制產品開發(fā)組織的特點

6.3.8.輕度、平衡、重度矩陣結構

6.3.9.輕度矩陣結構與重度矩陣結構的比較

6.4.產品開發(fā)組織常見問題及影響

6.4.1.不真正關注客戶需求（“我們按照市場部提出的要求開發(fā)產品”）

6.4.2.各自為政，“各人自掃門前雪”(“你們的事情，而不是我們的事情…”)

6.4.3.簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉來轉去，造成機構臃腫

6.4.4.決策緩慢，或者決策不當(踢皮球,嗓門或權力大的人進行決策)

6.4.5.協(xié)調溝通困難，各執(zhí)己見(每個部門都認為自己是正確的）

6.4.6.關注所謂的部門利益，而不是公司產品的整體表現(xiàn)

6.5.IPD跨部門產品開發(fā)團隊（PDT）的組織形式

6.5.1.PDT經(jīng)理（核心組組長）

6.5.2.PDT代表（核心成員）

6.5.3.PDT外圍組成員

6.5.4.實戰(zhàn)場景訓戰(zhàn)：基于重度矩陣組建跨部門團隊

6.6.PDT在組織結構中的位置，示例

6.7.PDT與職能部門之間的關系

6.8.PDT中的角色構成，各主要角色的職責

6.8.1.示例：K公司PDT的角色構成

6.8.2.PDT經(jīng)理的職責

6.8.3.PDT代表的職責

6.8.4.PDT外圍成員的職責

6.8.5.職能部門經(jīng)理的職責

6.9.IPD對PDT經(jīng)理的技能要求

6.9.1.業(yè)務才干

6.9.2.開發(fā)技能

6.9.3.市場技能

6.9.4.項目管理能力

6.9.5.團隊合作技能

6.10.如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理

6.10.1.周邊部門鍛煉（如：市場部、用戶服務部、制造部等），提高產品全流程意識和技能

6.10.2.參加項目經(jīng)理知識和技能培訓

6.10.3.通過在項目經(jīng)理助理等崗位上進行培訓，獲取經(jīng)驗

6.10.4.與一些具有你想學習的技能的項目經(jīng)理進行探討

6.10.5.自我批評總結，不斷學習總結，改正錯誤

6.10.6.最根本的在于賦予充分的責權，敢于壓擔子

6.11.矩陣模式下的績效管理

6.11.1.如何考核跨部門團隊

6.11.2.對團隊經(jīng)理的考核指標

6.11.3.對核心團隊成員的考核方式

6.11.4.對外圍組成員的考核方式

6.11.5.如何考核職能經(jīng)理，保證IPD團隊有效性

6.11.6.實戰(zhàn)場景訓戰(zhàn)：新產品開發(fā)團隊考核KPI識別

郭老師

西北工業(yè)大學管理學院MBA、MEM導師

《企業(yè)觀察報》報、《項目管理評論》雜志社顧問、編委

四川大學學士學歷，西北工業(yè)大學碩士學歷

職業(yè)經(jīng)歷：1991年大學畢業(yè)后，在中國核試驗基地某研究所工作10年，從技術走向管理；后在中興通訊工作，曾任職研發(fā)項目經(jīng)理、研發(fā)管理部經(jīng)理等職。

2006年國際項目管理協(xié)會(IPMA)授予的中國首批百名優(yōu)秀國際項目經(jīng)理。

中國大陸主持實施IPD（集成產品開發(fā)）咨詢項目數(shù)量最多（40+家企業(yè)，50+個咨詢項目）、成功比例最高的咨詢專家（其中1家企業(yè)咨詢項目中止）。

2008-2010年主持實施的步步高通信科技公司（現(xiàn)為VIVO）IPD咨詢項目，于2011 年被授予中國咨詢界十大成功案例之一。ViVO公司已經(jīng)由2008年咨詢時的20多億到2021年的2000多億銷售收入，中國手機市場占有率（22%）第一。

專著《用Project2002管理項目實務》由機械工業(yè)出版社出版，目前重印14次，作為上海、福建等多省自考教材。

《研發(fā)困局突圍》（第一作者）由電子工業(yè)出版社出版，目前重印4次。

專著《新產品開發(fā)管理就用IPD》2015年2月由中華工商聯(lián)出版社出版上市，目前重印5次。

專著《新產品開發(fā)管理就用IPD 升級版》2019年2月由中國青年出版社出版上市，目前重印6次。

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