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【課程背景】

現代企業的競爭，歸根結底是人才的競爭。企業對人力資源的管理和開發已不再僅僅是人力資源部門的責任，直線經理在人員選、育、用、留等各個環節直接參與了本部門的人力資源管理工作。但是，目前企業中的部分直線經理們并沒有意識到自己是人力資源的第一負責人，而錯誤地認為人力資源管理僅僅是人力資源部門的事情，這不僅造成用人部門人力資源管理角色錯位，而且人力資源管理技能水平參差不齊，這直接導致了人力資源的使用效能低下、人員流動頻繁、員工積極性不高、缺乏執行力、績效不振等嚴重后果。

基于此背景，講師根據多年對人力資源管理的研究、和親自“帶”、“教”世界500強多名總經理的成功的實操經驗開發了本課程。課程通過對人力資源管理理念及有關知識的導入，為直線經理提供了一套專業的實用的工具和方法，幫助其系統地掌握管理團隊、選拔配置員工、培育下屬、績效評估與激勵員工的方法，成為人力資源管理的好手，從而快速提升部門工作績效，并助力企業目標的實現。

【課程收益】

1、認識到人力資源管理的重要性；

2、理解直線經理是人力資源的第一負責人；

3、掌握人才“選、育、用、留”的方法與技巧；

4、通過主題講解、案例研討、互動思考等方式的學習，深刻理解人才“選、育、用、留”

的成功操作邏輯；

5、快速提升團隊的整體素質和工作績效，達到與企業共同成長的目標。

【課程對象】

企業中高層管理人員、直線經理

【授課方式】

主題講解、案例研討，工具演練，思考和測試，互動問答

【課程大綱】

上部：意識篇：重新認知人力資源管理

第一講：人力資源管理的重要性

一、人力資源是什么？

二、人力資源管理及發展歷程

三、人力資源在價值鏈中的價值

3.1人力資源是企業戰略的載體

3.2高績效的根本是人崗匹配/人力資源被激發活力產生的投入產出

四、人力資源管理的重要性

4.1調研數據分享

4.2名人名言

4.3案例分享：美的集團的戰略與人力資源的匹配關系

第二講：誰是人力資源管理的第一負責人

一、企業三級組織的核心目標和工作重心

二、什么是“非人力資源管理”？都包括哪些人力資源管理工作？

三、非人力資源管理會遇到什么問題？

四、優秀的直線經理長什么樣？

4.1視頻分享：亮劍節選

4.2直線經理領導人才的三大重點

4.3測評：直線經理的人力資源管理能力測評

五、人力資源與非人力資源管理的關系

5.1目標相同

5.2方式不同

5.3互動：非人部門與人力資源部門職責上的區別

六、誰是人力資源的第一負責人

6.1調研數據分享：直線經理對員工的影響力

6.2直線經理是人力資源管理的第一負責人

6.3協同共贏

下部：技能篇：直線經理人才“選、育、用、留”的理論與實踐

第一講：如何“選”人，做到慧眼識才、招賢納士？

一、“選“人：人才招聘與配置

1.1招聘與配置是什么？

1.1.1人與崗3個匹配（蘿卜與蘿卜坑）

1.1.2面試官的重要性（招聘數據分享）

1.1.3互動分析：格力董明珠選擇孟羽童作為接班人人選

1.2人才選拔五大誤區

1.2.1重專業匹配度，忽視文化契合度

1.2.2過度關注文憑學歷，認為最優秀的人才就是最好的

1.2.3重外在經驗、業績、大公司背景，不重內在能力素質

1.2.4選自己喜歡的或像自己的

1.2.5先招進來再說，不看與崗位是否匹配

1.3人才選拔核心策略

1.3.1平衡硬技能和軟技能

1.3.2文化契合度

1.3.3潛力與成長意愿

1.3.4學習能力（自我驅動學習的能力/適應變化的能力）

1.3.5討論：專業匹配度vs文化契合度，孰輕孰重?

1.4思考互動：部門缺人，你是如何操作的?

1.4.1對四類人才矩陣的辨析

1.4.1.1第一類：高技能、高意愿

1.4.1.2第二類：高技能、低意愿

1.4.1.3第三類：低技能、高意愿

1.4.1.4第四類：低技能、低意愿

1.4.2討論：招聘or培訓重要性分析

二、招聘面試的基本功和技巧

2.1四大基本功

2.1.1熟稔企業文化

2.1.2掌握職位需求

2.1.3慎選招聘渠道

2.1.4甄別簡歷虛實

2.2四個技巧

2.2.1專業解讀招聘需求

2.2.2勝任模型作為標準（引入冰山模型）

2.2.3崗位職責是基本綱領

2.2.4內外結合，獲取人才

三、行為面試法實施細節

3.1什么是行為面試法？

3.1.1視頻：馬斯克談招聘/冰山模型

3.2建立關系階段：使應聘者放松心情，逐步進入面試狀態

3.3導入階段：緩解緊張情緒

3.4正題階段：望、聞、問、切獲取應聘者與應聘崗位核心勝任力的匹配信息

3.4.1望：善于觀察

3.4.2聞：善于聆聽

3.4.3問：善用提問

3.4.4切：深入追問

3.4.5演練：行為面試法（重點演練提問和追問技巧）

3.5深入階段——獲得應聘者文化價值觀的信息

3.6結束階段——增進信任，加深好感

四、簡單實用的性格色彩選人

4.1紅色

4.2黃色

4.3藍色

4.4綠色

第二講：如何“育”人 ，做到賦能人才，成就下屬？

一、案例：忙碌的王經理

1.1思考互動：

1.1.1企業‘’育”人的類型

1.1.2教練型&導師型，你是哪一種角色？

二、人才培育的的三個誤區

2.1自己做比較快

2.2教了徒弟，餓死師傅

2.3有空就培訓，沒空就不培訓

三、人才培育的四個核心問題

3.1誰是首席培訓官？

3.2一流人才的培育法則

3.3人才培訓的關鍵密碼

3.4如何進行情境領導？

四、人才培育70/20/10三種方法

五、人才培養OJT法（在工作中培訓的方法）

5.1案例：小王的培訓經歷

5.2工具：OJT自檢表

六、人才培育的四個量產體系

6.1 師徒制：如何讓新人快速上手？

6.2儲干制：如何把“苗子”打造成“干將”？

6.3璞玉計劃：如何把“潛力股”升級為“明星股”？

6.4輪崗計劃：如何讓將才跨界，變帥才？

七、人才培育的三個游戲模式

7.1以賽代練：如何促使人才加速？

7.2替補體系：如何催化人才蛻變？

7.3淘汰機制：如何迫使人才進化？

7.4案例：美的集團是如何培養總經理的

八、人才培育的技巧思考：如何培養四個類型的員工?

8.1動力低能力高：70%

8.2動力高能力低：20%+OJT

8.3動力低能力低：10%+OJT

8.4動力高能力高：20%+70%

8.5演練：所屬部門員工的人才盤點

第三講：如何“用”人 ，做到用人所長、知人善用？

一、用人的三大原則

1.1用人所長

1.2任人唯賢

1.3激勵和獎賞

1.4視頻學習：秦國秦孝公如何“選人”、“用人”

二、如何讓職位匹配達到最佳

2.1職業性格分析是什么

2.2個體規律與群體規律對團隊的影響

2.3如何實現團隊的復合穩定

2.4皮劃艇運動給我們的啟示

2.5分析：四種性格色彩員工與職位的匹配度

三、如何建立才盡其用的團隊

3.1分析：唐僧師徒4人的優勢互補矩陣

3.2用人的風險與收益之間的博弈

3.3優勢互補的人才發展矩陣

四、用人激勵策略

4.1用人激勵的底層邏輯

4.2建立人才發展通道

4.2.1建立雙軌晉級機制

4.2.2搭建人才儲備庫

4.2.3完善人才淘汰機制

4.3、擅用關鍵人才

4.3.1什么是關鍵人才？

4.3.2關鍵人才的使用

五、績效管理之“用”人（規則賽馬）

5.1績效管理的四個環節

5.2績效目標的設定

5.3績效面談

5.3.1績效面談的作用

5.3.2績效面談的原則、環境準備、步驟與技巧

5.3.3演練：如何進行績效面談

5.4績效結果運用

5.5案例：美的集團何享健的用人智慧

5.6互動討論：“伯樂”相馬vs“規則”賽馬，你的企業用的是哪一種？

第四講：如何“留”人，做到人性激勵、留人留心？

一、情景互動：小王要離職了！

1.1小王為什么要離職？是主動離職還是被動離職？

1.2不同時期人才的離職動因：60后/70后/80后/90后/00

1.3人才流失，誰負責?

1.4需要“留”人嗎？我們要“留”的是什么人?

1.5討論：分析四個類型員工的去留征兆

二、留人技巧思考：從馬斯洛需求理論得到的啟發

2.1從使用人才到尊重人才

2.2從機制留人到情感留人

2.3從情感留人到文化留人

三、物質激勵與非物質激勵

3.1互動討論：誰能激勵員工？

3.1.1統計數據分享

3.2激勵的八個原則

3.2.1一根本——按需激勵（針對每個員工獨特的需求）

3.2.2三結合

3.2.2.1組織與員工需要結合

3.2.2.2物質激勵與精神激勵結合

3.2.2.3正激勵與負激勵結合

3.2.3四性質

3.2.3.1引導性：引導員工意愿

3.2.3.2合理性：措施適度、獎勵公平（要與員工的成就相吻合）

3.2.3.3明確性：明確、公開、直觀（多數情況公開使用）

3.2.3.4效性：恰當的時間（獎勵應及時和具體）

3.3物質激勵思考：雙因素理論的啟發

3.3.1漲工資并不會帶來滿足感，只會降低不滿

3.3.2對少部分員工發放獎金，能產生激勵作用

3.3.3激勵不發揮作用的三種情況

3.4非物質激勵

3.4.1討論互動：精神激勵的具體方式列表

3.4.2案例分享：華為的激勵三角形

四、離職管理

4.1離職面談的傾聽和提問

4.2辭退面談五步法

4.3離職管理五步曲

（完）

黎老師

黎麗莎——戰略人力資源管理與組織建設實戰專家

曾任全球新能源500強（第26位）天能集團人力資源副總裁、兼天能大學校長

曾任世界500強（第245位）美的集團人力資源總監

曾任上市公司德豪潤達集團人力資源總經理

曾任北京師范大學珠海校區客座教授

曾任珠江摩托車公司（中外合資企業）總經辦主任

曾任南海艦隊旗下大型軍工企業工程師、講師

現任美的集團旗下數字化平臺美云智數專家顧問

高級人力資源管理師

高級講師職稱

擅長領域：戰略人力資源管理、組織創新建設、變革管理、績效管理、激勵性薪酬設計。

【個人簡介】

一、企業經歷：

1、黎老師在世界500強（第245位）美的集團擔任人力資源總監10年，見證并參與了美的集團從700億元到3000億元的高質量快速增長，親歷集團的數字化轉型以及由家電制造業向科技型集團的轉型，在管理和人力資源實戰中獲得了大量成功的最佳實踐。主導的項目主要有：

在美的集團逆襲微波爐寡頭的成功運作中，擔任人力資源總監，主持在全球范圍內獵聘微波爐專家80多人并搭建500多人的關鍵人才隊伍，建成了全球微波爐人才高地，使微波爐以高端產品迎戰寡頭的戰略在2012年得到成功，獲得行業NO:1的地位，微波爐營收從15億元增長到150億元，凈利潤率從原來的3%提升至20%。

主導微波爐每年的戰略分解、目標制定、業務規劃、績效考核、薪酬激勵一體化的營運工作，確保每年均達成戰略目標，營運效率逐年提升20%左右；

主持基于環境變化的轉型變革和5個企業并購的工作，通過組織再造、團隊再造、文化再造和機制再造等一系列變革，確保了事業部轉型目標和并購目標的順利實現；

主持構建人才的勝任力模型及崗位資格認證體系，建立了培養產品經理、高層后備、中層后備、核心骨干、基層班組長的訓練營模型及導師制，培養了大批關鍵人才；

在美的集團成熟的KPI績效管理機制下，開發了適合研發人員的OKR績效管理體系和創新機制，為研發人才提供了敢想敢干愿意干的環境；

主持人力資源數字化轉型工作，通過業務流程化、數據準確化、服務標準化，使人力資源業務效率提升了40%。

2、黎老師在全球新能源500強（第26位）天能集團擔任人力資源副總裁、兼天能大學校長3年，參與了推動集團從1000億元整體營收到1600億元的多項變革，對長三角頭部企業在戰略、人力資源、企業文化方面有了深刻的了解和認知，對存在問題和系統解決方案有了獨到見解。主導的項目主要有：

主導搭建戰略、目標制定、業務規劃、績效考核、薪酬激勵一體化管理系統，確保了集團每年獲得20%的營業增長以及10%的利潤增長；

主導集團持續地進行組織變革，推動事業部制落地，使分權授權系統逐步成形，確保了組織效率逐年提高；

主導獵聘50多名高管，通過帶、幫的方式輔助這些空降兵落地，使新興產業的業務短短3年就突破了300億元的營收規模。

主持培養本土高端人才和關鍵人才的天能大學工作，每年培養的“航”系列人才達300余人。

主導搭建了人力資源數字化轉型的系統，通過職位職級規范、系統數據的清理、業務流程的標準化等等工作，夯實了人力資源數字化系統的基礎，使人力資源業務效率提升了30%。

3、黎老師在上市公司德豪潤達集團任職人力資源總經理6年，親身經歷面包機產品從1億元的營業收入發展到25億元營業收入并成為行業寡頭的發展過程，任職期間主導的項目主要有：

主持搭建了有效的人力資源體系，在任期內結束了人力資源工作的隨意性、經驗性和無序性，勞資糾紛發生率年下降50％以上，并杜絕了員工集體罷工事件。

成功地搭建了員工招聘與人才培養體系，關注關鍵人才的培養，員工隊伍從3000多人發展到2.4萬人，為集團每年超過20%的復合增長提供了人力資源的大力支持；

主導建立戰略規劃+績效考核體系，使集團的績效管理工作逐步量化、流程化，推動集團形成“以數據說話、以業績論英雄”績效文化。

成功地招聘并引領30多名中高級“空降兵”安全著陸，確保了集團“建立專業化工廠”的戰略順利實施。

4、黎老師在珠江摩托車公司（中外合資企業）任職總經辦主任8年，經歷了公司從2000萬元到營業規模達到10億元的過程，主導的項目主要有：

主管經營管理并主持人力資源開發管理工作，搭建了戰略規劃和經營管理體系，并通過管理，確保了公司經營目標的實現，1997-2000年，公司年銷售增長率超過30%，總體成本逐年下降10%。

主持建立績效管理與薪酬福利制度并實施，使員工滿意度獲得逐年上升，員工流動率介于3%-5%的合理范圍。

主持搭建培訓體系，培養了內部講師一批，重點關注關鍵崗位員工、基層班組長和經銷商維修人員的培訓。

5、黎老師在美的集團旗下數字化平臺美云智數擔任組織建設專家顧問，成功經驗幫助多家企業進行組織創新轉型。

二、教育背景：

黎老師歷經10多年系統地從本科到博士學習人力資源專業的過程；研究生期間曾師從于知名教授陳春花老師，在管理和戰略方面受陳春花老師的影響頗深；博士期間曾師從于人力資源知名教授車宏生老師，曾參與車宏生老師主導的“國際化人才能力模型”搭建；理論功底扎實，對管理和人力資源專業有獨到的理解和感悟。

三、培訓經驗：

黎老師具有32年的教齡，高級講師職稱，TTT認證講師，曾講授過40多門不同類型的課程，其中包括管理類、人力資源專業課和企業成功案例定制課程。典型的培訓經歷包括：

作為企業人力資源的最高負責人，曾“帶““教”30多位總經理，幫助這些總經理理解戰略、解決經營以及人力資源管理過程中的問題并脫穎而出，實現業績增長和個人成長。

以項目總監的身份，主導“國際化人才訓練營”項目，從搭建國際化人才能力模型、測評、選拔國際化人才進入訓練營、圍繞能力差距設計訓練課程、選擇培訓講師、訓練營開營、階段性測評人才能力變化、到訓練營結營，建立了特殊人才培養的系統。這個項目用2年時間，首創長期、系統培養的方式，成功地培養了100多名國際化人才走上關鍵崗位；

作為天能大學校長，主持“航”系列訓練營方案的制定，通過中高層管理干部的能力測評、方案選擇、講師選擇等等，為“航”系列的成功運作奠定了基礎。此外，作為“遠航班”的主講老師，為高層授課并擔任導師，并積累了大量為中高層管理干部量身定制的訓戰結合的經驗，每年培養的“航”系列中高層干部達300余人。

作為戰略的人力資源管理與組織建設實戰專家，幫助大量學員學習并掌握有關知識并構建解決問題的方案，學員分布于企業中高層、直線經理、后備梯隊干部、項目經理、新入職大學生、大學院校學生等，課程反饋獲得好評，課后培訓平均滿意度不低于9.5分（10分制）。

黎麗莎老師期望把自己多年研習的學術理論、親歷總結的中國式管理的理論創新、以及親歷獲得的世界500強成功的最佳實踐，通過戰略的人力資源管理與組織建設的系統課程輸出，以幫助企業的人力資源快速提升價值、并賦能快速成長型的企業，突破成長瓶頸，實現企業的可持續發展。

【授課風格】

● 貼近場景，注重實效：具有19年上市集團人力資源高層管理經驗，深諳不同類型、不同階段企業和不同人群面臨的實際問題，能夠精準地定制培訓內容以滿足需求和目標，并確保培訓課程的實際效果。

● 理論系統，邏輯嚴謹：通過多年的理論研習和實踐積累，系統地掌握了相關理論和世界500強企業成功的最佳實踐；擅長以獨特的視角講授理論知識，注重講授內容的系統性、前瞻性、內容之間的聯系性以及內在邏輯的嚴謹性。

● 輕松理解，引導升華：親和力強，注重實操和學以致用。擅長將嚴肅枯燥的理論以深入淺出的方式講解，引導學員將實際問題與理論體系相結合、并掌握解決問題的工具、方法以及實操成功的關鍵要素；同時，啟發學員發現真知卓見，提升學員的意識和格局，并激發學員將所學應用于實踐的意愿。

● 注重體驗，互動性強： 注重學員的體驗，善于采用交互式教學和引導技術等多種學習方法，將學員置于學習的核心位置，通過案例研討、小組PK、思考/測試和視頻等多種教學形式，幫助學員以多感官的方式進行學習，充分調動學員的積極性。

【主講課程】

《戰略人力資源管理》

《美的：戰略人力資源管理與實踐》

《基于戰略的人力資源規劃》

《組織的創新管理與實踐》

《組織行為學》

《基于戰略的績效管理體系》

《總經理的人力資源管理》

《提升HR工作價值的道與術》

《數字化時代的OKR管理模式》

【服務客戶】美的集團、天能集團、美云智數、德豪潤達、珠江摩托、米倉智庫、精亦誠咨詢、達尊控股、創世紀、都市麗人、中源家居、喜臨門、盛通集團、葡萄找車。

【學員評價】

1、我們比較喜歡黎老師的授課風格，既有學院派的儒雅，又有實戰派的經驗，讓我們學到很多。我們集團下屬機構眾多，但是黎老師能夠根據學員的來源和管理層級的不同，靈活調整授課內容，抓住學員的痛點，使大部分學員都能夠學有所獲。

----- 都市麗人集團副總經理潘紀綱

2、黎老師的課程內容很有特色，我們對黎老師的專業素養十分佩服。她的課程內容豐富全面，既有人力資源管理專業理論的廣度，又有人力資源趨勢和挑戰的深度，我們只需要認真聽課，就能了解到前世今生后世的內容，解決了我們專業研究不深、不廣的問題，課程非常符合我們的需要。

------天能集團人力資源總經理高銀

3、黎老師的課程設計讓我們感到驚喜，有很多理論知識和實踐案例相結合的內容，特別是她的講課風格，深入淺出+實際操作演繹，能幫助我們快速理解課堂知識，這對我們課后將理論應用于實際有很大的幫助。

------ 葡萄找車合伙人李寶瓊

4、黎老師的知識很淵博，實戰經驗很豐富，而且她還是一位負責任的老師，她經常主動跟我們交流，了解我們的學習需求和困惑，經常給我們提供個性化的指導。我們很慶幸參加了黎老師的課程，遇到實際問題就會把黎老師教給我們的方法拿出來參考參考。

------達尊控股總經理鐘淑君

5、黎老師的課程給我一種親切的感覺，我喜歡聽她流暢的語言和年輕的聲音，她的課比較通俗易懂，很容易理解和接受。我們愿意參加這樣的學習，輕輕松松就獲得了成長，滿意！

------精亦誠合伙人楊茜

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