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課程背景

以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理正將HR管理推入死胡同，一般意義上的培訓(xùn)發(fā)展又無法全面解決員工能力發(fā)展問題。許多優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐證明，建立并推行任職資格體系和能力管理，能逐步形成 “群體成長”的良性機(jī)制。然而，許多管理者對此依然感到困惑——

如何構(gòu)建基于任職資格的核心人才管理解決方案？

如何快速掌握任職資格體系設(shè)計(jì)要點(diǎn)？

如何保證任職資格體系執(zhí)行落地？

針對以上問題，我們特邀原華為戰(zhàn)略產(chǎn)品部總監(jiān)范金先生，與我們一同分享《任職資格管理與人才梯隊(duì)建設(shè)》的精彩課程。本課程以“以企業(yè)面臨的人才選拔、人才培養(yǎng)、人才激勵(lì)的核心問題為導(dǎo)向”為特點(diǎn)，整個(gè)教學(xué)過程將采用關(guān)鍵要點(diǎn)案例分析、最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分享、分組行動(dòng)學(xué)習(xí)演練等多種方式，在分享各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的最佳實(shí)踐的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)與本企業(yè)實(shí)際工作的對接。

課程收益

1、理念先行：概念厘清，理解素質(zhì)模型/勝任力、任職資格的內(nèi)涵

2、方法跟進(jìn)：掌握任職資格體系的設(shè)計(jì)方法

3、學(xué)以致用：掌握基于任職資格體系的核心人才管理典型應(yīng)用解決方案

4、經(jīng)驗(yàn)分享：分享國內(nèi)若干行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)推行實(shí)施任職資格體系的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)

課程對象

人力資源總監(jiān)/經(jīng)理/主管，其他職能部門高層、中層管理者

課程大綱

一、員工能力管理的價(jià)值典范

1、中國企業(yè)面臨的核心人才困境

（1）專業(yè)技術(shù)人才，特別是研發(fā)人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、專業(yè)等級評價(jià)，以及薪酬激勵(lì)問題如何解決？

（2）針對某個(gè)目標(biāo)崗位，如何準(zhǔn)備識人、用人，選拔人才？

（3）如何快速培養(yǎng)人才？如何培養(yǎng)后備人才梯隊(duì)？

2、能力管理體系對企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理、員工的價(jià)值典范

3、企業(yè)人力資源管理成熟度模型——PCMM

4、員工能力管理體系的兩種主要模式——素質(zhì)模型、任職資格

5、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？

討論：華為推行任職資格效果分析

案例：國內(nèi)其他企業(yè)推行任職資格的背景

二、雙重晉升路徑設(shè)計(jì)

1、職位、崗位與能級——人崗匹配，中國企業(yè)職位、崗位管理的典型誤區(qū)

案例：某企業(yè)的職位、崗位管理，以及人崗匹配方案

2、如何理解職業(yè)發(fā)展的真正內(nèi)涵？職業(yè)發(fā)展就等于是崗位晉升嗎？

3、構(gòu)建雙重晉升通道的價(jià)值

案例：華為的五級雙通道

討論：常見的雙重晉升通道——Y型、H型、h型4、職位類別劃分——建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)

案例：華為等優(yōu)秀企業(yè)的職位類別劃分（IT行業(yè)、地產(chǎn)行業(yè)、汽車行業(yè)等）

案例：某企業(yè)職位類別劃分、通道設(shè)計(jì)存在的問題

5、專業(yè)技術(shù)類職業(yè)發(fā)展能力級別定位模型圖設(shè)計(jì)

討論：人力資源通道設(shè)計(jì)模型

討論：如何在人力資源通道中體現(xiàn)HRBP、HRSSC（HR共享中心）、HRS（HR專家）？

演練：職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)

6、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的任職資格體系

案例：某著名手機(jī)公司的任職資格體系如何有效支撐組織的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型？

7、集團(tuán)型公司如果規(guī)劃設(shè)計(jì)、管理員工的職業(yè)發(fā)展通道？

三、專業(yè)等級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

1、專業(yè)等級標(biāo)準(zhǔn)（任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)）的組成

討論：為什么用專業(yè)素質(zhì)、績效考核結(jié)果評價(jià)員工的專業(yè)技術(shù)等級存在問題？

討論：為什么任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)中沒有“專業(yè)成果”？

2、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)各組成部分的典型評價(jià)模式

3、基本條件——“經(jīng)驗(yàn)要求+知識考試+績效成績要求”的設(shè)計(jì)方法

4、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)——“專業(yè)知識”的設(shè)計(jì)方法

案例：HR各專業(yè)的必備知識設(shè)計(jì)

5、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)——“專業(yè)素質(zhì)”的設(shè)計(jì)方法

討論：研發(fā)人員、營銷人員、HR人員專業(yè)素質(zhì)要項(xiàng)提煉

案例：素質(zhì)要項(xiàng)分級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)——由行為看素質(zhì)

6、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)——“專業(yè)技能”的設(shè)計(jì)方法

案例：研發(fā)類、管理類、人力資源類工作技能標(biāo)準(zhǔn)

演練：專業(yè)技能等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

四、能力評估與薪酬激勵(lì)

1、能力評估的幾種模式、優(yōu)缺點(diǎn)對比

2、任職資格認(rèn)證評價(jià)小組的構(gòu)成、專家評委的管理

案例：某汽車公司專家評委管理辦法

3、員工準(zhǔn)備材料技巧

案例：某員工準(zhǔn)備的認(rèn)證評價(jià)材料

4、評委結(jié)構(gòu)化提問技巧——STAR

5、各級別人員梳理的控制方法——比例法、薪酬總額控制法、崗位配置基線法

6、任職資格體系與薪酬體系的對接

案例：某IT企業(yè)任職資格體系與薪酬體系的對接方案

分享：保證雙重晉升通道落地的綜合措施

7、領(lǐng)導(dǎo)力模型的兩種架構(gòu)——混合式、分層式

案例：某企業(yè)管理類任職資格標(biāo)準(zhǔn)模型

8、管理者勝任力評估：360°測評+面談評估模式

案例：某公司中高層管理者勝任力評估樣例

9、管理者勝任力評估結(jié)果的應(yīng)用——九宮圖、“領(lǐng)導(dǎo)、管理二維圖”

五、人才選拔與培養(yǎng)

1、人才選拔方法經(jīng)歷的四個(gè)階段及發(fā)展趨勢

2、目標(biāo)崗位人才選拔

案例：某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的選拔

3、人才培養(yǎng)721模型

案例：人才培養(yǎng)721方案

4、基于任職資格體系的培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)——構(gòu)建學(xué)習(xí)地圖

討論：為什么學(xué)習(xí)地圖建設(shè)實(shí)施效果不理想？

5、在崗人員加速培養(yǎng)

案例：基于能力評估的指導(dǎo)方案（IDP：個(gè)人發(fā)展計(jì)劃）

6、人才梯隊(duì)建設(shè)面面觀、傳統(tǒng)人才梯隊(duì)建設(shè)的誤區(qū)

案例：王石為什么不培養(yǎng)接班人？

7、后備人才選拔——業(yè)績優(yōu)秀的員工是否屬于高潛質(zhì)人才（HP）人才？

8、人才梯隊(duì)建設(shè)：資源池模型

案例：某企業(yè)基層、中層、高層后備人才梯隊(duì)建設(shè)

范老師

原華為戰(zhàn)略產(chǎn)品部總監(jiān) 范金

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)

有著5年華為工作經(jīng)歷，曾任華為戰(zhàn)略產(chǎn)品部經(jīng)理、總監(jiān)等職，參與華為工作分析、任職資格體系的設(shè)計(jì)，以及華為核心業(yè)務(wù)流程IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）的設(shè)計(jì)與優(yōu)化，積累了豐富的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

專業(yè)背景

專注于任職資格體系及其應(yīng)用體系設(shè)計(jì)，所著的專業(yè)著作《任職資格與員工能力管理》一書深受讀者歡迎……

授課特點(diǎn)

授課幽默、互動(dòng)、實(shí)戰(zhàn)、技巧性強(qiáng)，并配有大量成功案例……

主要課程

任職資格的中國企業(yè)最佳實(shí)踐、人才梯隊(duì)建設(shè)—來自華為的最佳實(shí)踐、人才轉(zhuǎn)型—打造移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的創(chuàng)新人才

服務(wù)客戶

曾主持60多家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，包括員工任職資格、職業(yè)發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力評估、后備梯隊(duì)的選拔與培養(yǎng)等項(xiàng)目。服務(wù)的客戶包括TCL集團(tuán)、玉柴機(jī)器、中國電信、中國銀聯(lián)、OPPO、蒙牛集團(tuán)等；并為華潤集團(tuán)、格力電器、中航國際、上汽集團(tuán)、長安鈴木、中集集團(tuán)、東軟集團(tuán)、中國銀聯(lián)、伊利集團(tuán)等數(shù)百家企業(yè)提供任職資格、員工能力發(fā)展與員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)……

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在線報(bào)名：任職資格管理與人才梯隊(duì)建設(shè)(成都)