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課程收益

更確切地掌握評估企業健康狀況的關鍵點，針對管理層的決策就財務影響提供可行性方案

更務實地培養風險應對能力，包括風險識別、緩釋戰略等

更深入地探討公司金融領域涉及的關鍵問題，包括經營決策、現金流管理、風險回報、資本成本、資本籌措、收購兼并及公司重組等

更專業、系統地理解企業價值管理和財務分析思維模式，加深對企業綜合管理、預算、成本、內部控制等各方面的綜合運用

適合對象

企業的董事長、CEO、總裁、CFO、財務總監、財務經理

課程介紹

模塊一： 公司戰略管理、價值管理和經營決策體系（一天）

高處著眼，細微處入手

優秀的企業應具備哪些條件？

如何通過全面預算和年度計劃使公司戰略落地？

公司戰略和財務戰略如何制訂和實施

建設卓越的財務管理體系

優秀的財務決策機制

公司信息化建設助推財務計劃實施

如何踐行公司價值管理？

業財融合的關鍵和痛點

企業價值管理五維模型

經營決策分析與業務導向型管理

內部和外部價值鏈分析

行業和競爭對手比較分析

決策分析工具－成本/規模/收益分析

本量利分析

高杠桿企業和低杠桿企業決策.

收支平衡分析

收益業績和備選營業等級

多產品分析

Productivity analysis（效率分析）

自然增長率和可持續增長率分析

毛利率和營業利潤率分析

收入、成本、費用的合理分攤

經營管理的核心：規模效應和邊際分析

沉沒成本，機會成本及其他相關概念

邊際成本與邊際收入

特殊訂單和定價

制造和購買

銷售或進一步加工

增加或減少部門

產量因素

競爭先發優勢：產品定價是否合理？

同類市場競爭對手的行為分析

定價依據

目標成本計算

正常標準成本

彈性

產品生命周期因素

市場結構因素

公司戰略或策略性需要

經營風險管理

資金活動環節

采購業務環節

銷售業務環節

業務外包環節

營運資本管理環節（信用管理，應收賬款，應付賬款，存貨）

研發環節

供應鏈環節

售后服務環節

案例分析：

案例1：IBM的經營決策分析體系及信息化建設解決方案研究

案例2：萬科集團的經營管理制度和風險管理邏輯

小組練習：

練習1：新經濟（移動＋互聯＋大數據）時代下經營管理和分析與傳統分析有什么不同？

練習2：中國國有企業未來的經營和財務轉型風險管理重點在哪里？

案例分析：

1、IBM卓越的企業價值管理體系助其每一次避過危機，成功轉型

2、華為的最新價值管理舉措哪些地方值得大多數企業借鑒？

課堂練習：

1、小組分析一下聯想移動，華為消費事業，小米手機，蘋果娛樂等在移動終端的戰略優缺點以及價值管理體現在哪些方面？

模塊二：企業經營計劃和全面預算管理：財務和業務行動計劃如何有效結合？經營預測模型如何應用？如何實現企業高效管理？（一天）

凡事預則立，不預則廢，優秀的規劃和優秀的預測手段缺一不可

公司計劃管理的要點

年度計劃和全面預算管理如何編制、實施、調整和監控？

編制經營預算、財務預算、資本預算的方法

日常業務運營有什么規律？哪些規律可以歸納和總結？

財務預測模型種類，用途，及其應用領域

如何提升銷售（收入），成本和費用預測的準確度

預算指標的解讀：如何從價值管理角度分析預算可行性？

預計的財務報表編制和驗算

預算分析和反饋

經營差異通過哪些指標準確反映？

案例分析：

案例1：寶鋼集團的財務預算如何支撐企業經營，推動戰略實現

案例2：移動互聯和大數據時代的新經濟預算管理與傳統行業有什么不同？

拓展練習與點評：

練習1：財務預測方法實戰練習

練習2：預算編制練習。重點在預測，假設，數據收集、整理、分析等，滾動預算，預算分析報告

模塊三： 公司可持續發展--戰略成本管理和精益管理，ROI最大化（一天）

企業經營過程中的價值管理重點

企業關鍵成功要素分析和核心競爭力

企業和產品生命周期管理以及成本管理重點

核心競爭力，業務模式，盈利能力分析（企業、產品、客戶、業務單元）

投入產出分析，投入資本回報率（ROIC）

杜邦分析體系的核心思想

經濟增加值（EVA）和加權平均資本成本（WACC）

重要成本區分：

直接成本VS間接成本;

固定成本VS變動成本

線性成本VS非線性成本

管理會計中其他重要成本類型有哪些?

目標成本和標桿企業成本

實際成本和正常標準成本

發現企業成本真實狀況——學會運用成本歸集系統

分步法

分批法

生命周期法

提供準確的成本信息以提高產品競爭力：ABC作業成本法

企業價值鏈分析和管理

戰略成本管理

責任中心，成本中心，利潤中心

戰略協同和專業化

成本領先 ＆ 差異化

價值工程和成本筑入

JIT（即時存貨管理）和VMI（第三方存貨管理）

TQM（全面質量管理）

OEM（加工外包）和BPO（業務流程外包）

流程重組

精益成本管理的精髓——追求最小供應鏈成本

全新的成本理念——精益成本理念

精益思維對銷售、運營與財務規劃的影響

精益價值流圖與改善

環境成本管理--為管理層在企業環境保護關鍵領域的決策提供支持

環境成本的計量

基于戰略的環境責任會計

成本管理報告：內部報告VS外部報告;

戰略成本分析和持續改進

案例分析

案例1：亞馬遜的業務模式，核心競爭力培養和成本管理體系設置

案例2：三一重工的成本歸集方法的分析

案例3：華為集團的精益成本管理呈現

小組練習

練習1：運用生命周期成本法作為管理工具制定準確的產品策略

練習2：集思廣益：某集團公司成本改善的路徑有哪些?

練習3：某農畜產品集團構建精益成本控制系統的原則設計

練習4：如何結合業務和戰略管理的思維踐行精益思維管理?

模塊四：財務報表與財務管理報告，業務分析和決策（一天）

合并財務報表

長期股權投資、企業合并與合并報表的基本原理

IFRS和US GAAP對于合并報表研究的最新進展

合并報表和分析工具

法定報表和管理報表

全面理解管理用財務報表及其作用

會計科目表設計和管理報表體系

如何識別金融資產和經營資產?

如何使用改進的杜邦分析體系?

財務杠桿個財務陷阱

最佳資本資產結構的重要性以及如何確定？

加權平均資本成本（WACC）在管理中的應用

現金為王和自由現金流

三張報表如何在管理中合理使用？

引進管理用財務報表需要注意的問題

加強信息披露

降低企業的財務危機

成本合并的財務報表

合理避稅

戰略財務分析和業務運營分析－企業成敗的關鍵

從財務報表看企業經營質、財務分析報表

盈利能力分析

管理能力分析

償債能力分析

現金流管理能力分析

杜邦分析體系應用

哈佛分析框架

基于財務數據的市場分析

基于財務數據的銷售運營分析

基于財務數據的采購和生產控制分析

基于財務數據的人力資源管理分析

完整的財務分析模板

因素分析法

敏感性分析

投入產出分析

財務杠桿和經營杠桿

可持續增長率

EVA（企業內在價值）和MVA（公司市值）管理

DCF（現金流折現法）和NPV（財務凈現值）

案例分析

案例1：聯想控股：財務部門對于金融資產、金融負債、經營資產及經營負債的識別方法。集團和各業務板塊之間的財務報表協調及財務戰略分析的特點

案例2：阿里巴巴：多元化新經濟企業集團對管理報表設置的要求

案例3：百度：財務和業務分析的有效結合，以及價值管理和戰略管理指標的應用

課堂練習

練習1：合并報表實例分析：華潤集團和京東商城財務報表的異同點

練習2：價值管理分析在企業發展不同階段的實際演練

練習3：就某個項目投資設計項目可行性研究，項目預算，投資回報分析，項目進度控制等全程管理。

模塊五：企業內部控制和風險管理體系建立（一天）

企業全面診斷的必要性和診斷方法

價值鏈識別和風險篩查

業務流程節點篩查

風險矩陣

業務部門和職責定位

公司信息化建設和風險管理

內部審計發揮的作用

企業風險分析

風險評估方法和工具（風險管理的量化措施及推薦的工具）

PEST分析模型

風險評估魚刺圖

風險矩陣

雷達圖

Z模型

流程管理和優化

績效管理和內控風險的關系

公司風險防范的四道防線

各責任中心（職能中心）

財務部門

內部審計

公司風險管理委員會

構建公司風險管理體系的關鍵成功要素和主要環節

組織架構環節

發展戰略環節

社會責任環節

人力資源環節

企業文化環節

財務報告環節

全面預算環節內部信息傳遞環節

成本控制和管理環節

信息系統環節

籌資環節

并購環節

內部控制實務

如何防范常見的舞弊

內控示例演示

內部審計

內部審計的作用

優秀的內部審計體系

審計的事前、事中、事后工作

流程優化

案例分享：

案例1：無錫尚德業務擴張和運營風險揭示：不好的內控體系可以為企業帶來什么…

案例2：平安集團發展得很成功，為什么安邦保險轟然倒下？

案例3：企業成功的三個要素VS內控成功四步法：國內某金融集團的全面風險管理體系介紹

小組討論：

討論1：你在日常工作中遇到過什么樣的業務運營風險，怎么處理的？

討論2：你理解的高效和合理的內控和風險管理體系應具備哪些條件？

討論3：某金融控股集團或其他集團公司的風險薄弱環節分析

模塊六：公司理財：財務策略和投融資，以及收購兼并和金融工具的應用（一天）

公司價值增值：坐電梯和走樓梯

企業發展離不開資本市場和金融工具

財務風險和報酬

資產定價模型

資產組合

期望的回報率和加權平均資本成本（WACC）

IRR（內部收益率法）

投資回收期（Payback Period）

企業不同發展階段采取不同的財務策略

業務組合管理

財務風險管理

財務策略—金融工具與資本運作

戰略投融資

擴張戰略

收縮戰略

正常戰略

正確做加法和減法

收購兼并

金融工具的運用

傳統金融工具

金融工具創新

財務和金融風險規避策略

管理流動資產

現金流和自由現金流

金融類資產分類管理

營運資本管理

應收賬款管理

應付賬款管理

存貨管理

戰略并購重組—保留和獲得優質資產，清理非核心資產，擴大規模、持續盈利

并購目的和方法

盡職調查

并購標的估值方法

天使投資，風險投資，權益投資，IPO

并購后的整合創造協同效應

案例分析：

案例1：阿里巴巴2013-2014年動用80億沒有進行戰略投融資和收購兼并到底是為了什么？操作規程有哪些值得借鑒？

案例2：華為一直不上市，為什么？其“內部股份制”的模式算金融創新嗎？

案例3：怎么看京東商城的二十年發展史？不同階段的VC/PE，以及最后的上市有什么特點？

小組討論：

練習1：聯想兩次收購IBM硬件業務我們能總結出什么樣的經驗和教訓？戰略選擇的優劣各是什么？

練習2：目前國際并購中流行的融資手段分析

練習3：目前中國企業參與的并購可以分類總結一下

模塊七：投資決策和管理（一天）

投融資決策原則

匹配原則（期限，數量，回報和成本等）

“現金為王”原則

籌資風險和投資回報測算

投資決策

基于公司戰略的年度計劃和年度預算

資本支出預算及工作底稿

企業投資戰略體系模型

價值七巧板

投資管理――資產組合管理（資產配置策略）

資本投資的管理程序

投資分析和投資標的價值評估

資產評估

賬面價值

重置成本

市場比較

凈現值方法（增量現金流，通貨膨脹，不同生命周期－約當年平均成本法）

現金流折現法（DCF）和財務凈現值（NPV）

投資回收期和投資回報率

經濟增加值（EVA）和加權平均資本成本（WACC）

折現回收期法

平均會計收益率法

內部收益率法

盈利指數法

敏感性分析，場景分析，盈虧平衡分析

Real Option Analysis (實物期權) & Game Theory（博弈理論）

延期期權 （defer option）

分階段投資期權 （Grading investment option）

改變投資規模期權 （Investment adjustment option）

放棄期權 （Abandon option）

增長期權 （Growth option）

轉換期權 （Shift option）

交互式期權 （Interactive option）

互斥和相容項目決策

項目風險研究

系統分析（市場風險）

非系統風險（資產項目特定風險）

投資組合和投資方式確定

投資風險和風險組合管理

ERM框架下報告的風險管理理論

資本投資的風險分析

精益價值流圖與改善

提高風險組合管理能力：狙擊國際金融風險

投資決策和組織職業道德

決策過程中如何應用相關數據

營運決策分析中的所得稅涵義

高端業務決策的評審

投資決策中使用現金流量的原因

企業職業道德因素有哪些

案例分析：

案例1：Google的產業鏈和并購邏輯

案例2：KKR作為風險投資機構如何操作并購企業？

案例3：阿里巴巴和騰訊的投資搶購大戰出于何種考慮？

課堂練習：

練習1：項目投資決策全過程模擬練習

模塊八：企業現金流管理，經營效率和業務流程執行（一天）

經營效率

適時制造、材料需求計劃(MRP)

約束理論和產量成本法、產能管理和分析

業務流程業績

價值鏈分析、增值概念、流程分析、基準(標桿)分析

作業管理、持續改進概念

最佳方法分析

最佳資本資產結構

最佳存貨（最佳采購量）

最佳現金流

最佳應收賬款

最佳成本結構

質量成本的分析

案例分析

案例1：目前新經濟背景下，傳統企業O2O轉型和價值再造對經營效率會產生怎么樣的影響？案例2：施奈德的全球統一采購體系如何實現最佳存貨管理？

小組練習：

練習1：華為的成功：高效的經營效率典型

付老師

教育背景：

1993年畢業于中國人民大學經濟學系，獲得經濟學學士學位，并于2000年獲得中國人民大學國際金融和會計碩士學位；2002年獲得英國利物浦大學MBA學位（Business & Accounting專業）。

工作經歷：

總共有超過26年的工作經驗，曾任職于惠普（HP）、康柏（Compaq）、甲骨文（Oracle）等知名世界500強公司任高級財務管理職位，最近14年在跨國公司或國內新興成長性公司做大中國區或中國區CFO（首席財務官）和副總裁，及投資公司CEO獨立管理若干下屬公司的投資和日常業務運營。行業涉及金融，保險，房地產，生產制造業、服務業、IT和互聯網、傳統行業以及相關產業。

目前在職任某大型金融和實業集團CFO，高級副總裁。同時任某跨國投資和私募基金管理集團大中國區管理合伙人

主要社會職務：

財政部第二屆、第三屆管理會計咨詢專家（第二屆全國總共85名，第三屆總共80名）

兼職教授

普華永道（PWC）擔任企業內訓外聘CFO導師

清華大學經管學院總裁班

北京大學光華管理學院企業特訓班

中國人民大學商學院特聘教授

中國人民大學培訓中心

長江商學院特聘CFO課程講師

中南財經政法大學金融MBA班

重慶大學新經濟領軍人物MBA班

協會理事和會員

美國管理會計師協會（IMA）教育分會中國區副主席

中國總會計師協會會員

中國企業財務管理協會會員

中國財務法學會理事

作為企業的核心管理層，長期從事財務和會計管理、投資、融資、投資銀行和風險投資、投資者關系管理、金融租賃、公司采購管理、行政、風險管理、公司內部審計、收購兼并、公司投資可行性研究和盡職調查、項目管理、公司股票在國內外公開發行（IPO）等工作，積累了豐富的管理和運營經驗。

經常被邀請為國內外幾家著名咨詢公司和專業培訓機構兼職或專業講師，國內某專業機構首席咨詢顧問。曾就全面預算管理課題接受中國經濟網和北京CFO發展中心的現場專訪，還在若干專業論壇和權威雜志（F-Council，CFEC，《新理財》，《首席財務官》，《財務與會計》等）就財務國際化管理，公司業務創新和財務轉型，戰略財務分析，國內外收購兼并，稅收籌劃，戰略成本管理，全面預算管理，現金流管理，外匯風險管理，內控和全面風險管理，項目承包財務管理，集團財務管控等發表主題演講或撰文。其獨創的“管理會計核心手段－企業價值管理五維模型（COWDS）”已在企業管理會計界廣為流傳。

付華先生通過在著名中外企業就職及平時的培訓咨詢工作，積累了專業的培訓技巧和深厚的培訓管理實踐經驗，更重要的是他兼備了國內外跨行業、跨地域各種不同類型公司的專業管理經驗和豐富的實戰技巧，這使得他對培訓管理的理解更深刻于常人。付老師的授課深入淺出，案例豐富，寓教于樂，適合各種層次管理人員及一般職員的專業培訓和學習，尤其擅長有關財務專業方面的公開課和企業內訓。

提供過培訓服務的公司有戴姆勒奔馳（中國）、國家電網，國電集團，李寧集團，伊利集團，新奧集團，中國工商銀行總行，中國建設銀行天津分行，中國農業銀行常州分行，交通銀行總行，華泰證券，華泰保險，中荷人壽，紅星美凱龍，中國萬向集團，國家電網集團山東公司，長安汽車集團，金鴻能源（上市公司），深圳天馬（上市公司），中國煤炭地質勘探局，中冶集團財務公司，內蒙古農村信用聯社，創新工廠，中國兵器工業集團，上海醫藥集團，中國國際電視總公司，北京費森尤斯卡比醫藥有限公司（德國獨資），山東重工集團（濰柴動力和山推股份），蘇州力特奧維斯保險絲有限公司（美國獨資），世紀金源控股集團，海南航空集團，廣東正邦科技集團，中國移動河北公司，中國移動上海公司，中國振華重工，廣東維達紙業集團，中國藍星化工集團，國家核電集團，中航技集團，深圳南山電力集團，山東金鑼集團，江蘇興達鋼簾線股份，北京公聯集團，中國電信黑龍江公司，中興通訊（ZTE），浪潮電子信息集團，TCL集團，廣東美的集團，阿里巴巴集團，國美電器集團，青島海爾集團，蒙牛集團，中國東方航空，香港奧星醫藥，中海油集團，京西重工，中華英才網，大北農集團，邢臺市地方稅務局，二六三網絡集團，高頓財務培訓機構，青島雙星集團，中水集團，中廣核集團，廣東微創股份，安博地產，萬達集團，新希望集團，一汽集團，二汽集團，創維集團，明天控股，金洲環保集團，四方電力集團，國資委培訓中心，清華大學培訓中心，中國人民大學培訓中心，西南財經大學統計學院，中南財經政法大學，北京CFO發展中心，荷蘭威科集團（CCH），優財CMA培訓中心，財務經理人網，稅務經理人網，《首席財務官》雜志，普華永道（PWC）財務管理學院等知名客戶，并獲得高度評價。

課程目錄

《實現財務轉型提升財務戰略管理》《戰略投融資》

《全面預算管理》《營運資本和現金流管理》

《企業外匯管理》《非財務人員的財務課程》

《企業內部控制體系和風險管理》《成本控制》

《公司戰略地圖》《大數據時代財務管理》

《業財融合和財務分析》《高效資產管理》

《收購兼并的財務考量》《團隊激勵和管理》

《績效考核的財務影響》《績效考核和平衡計分卡》

《公司財務信息化建設》《戰略收購兼并》

《非財務人員的財務管理》《企業上市和財務規范》

《投資估值》《信用管理》

《應收賬款和商帳催收》《戰略投融資》

《財務共享服務中心》《財務信息化建設》

《財務體系和制度》《商務管理和業務控制》

《價值鏈和戰略成本管理》《財務管理人成長和職業化》

《如何成長為優秀的財務經理人網》《財務如何參與經營決策》

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