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【課程背景】

企業(yè)要生存和發(fā)展，首先要持續(xù)創(chuàng)造績效。驅(qū)動(dòng)績效的核心是如何設(shè)計(jì)一套科學(xué)、合理、有效的績效管理機(jī)制去持續(xù)激活人才價(jià)值，使企業(yè)成為一個(gè)持續(xù)創(chuàng)造高績效的組織。比如華為文化的本質(zhì)就是“以奮斗者為本”的高績效文化，任正非在多個(gè)場合都提到：上甘嶺上出干部，不打糧食的兄弟不是好兄弟，我們要通過層層考核，建立發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)干部的管理機(jī)制。

而在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)績效管理和績效考核是個(gè)雙刃劍：用好了，可以有效推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升；用不好，可能會(huì)麻煩不斷甚至傷了自身。當(dāng)下的理論界和實(shí)踐界，績效理念和考核工具滿天飛，而現(xiàn)實(shí)中的績效管理，卻往往陷入老板不認(rèn)可、人力資源部門很頭疼、各級(jí)管理者很厭煩、員工不滿意的困境。

進(jìn)一步來看，基于大量的管理咨詢和培訓(xùn)實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)又受困于以下具體的績效管理問題：

•績效考核只是人力資源部門的工作和責(zé)任嗎？

•績效的內(nèi)涵到底是什么（結(jié)果論、過程論、潛能論）？

•員工很努力，但是績效結(jié)果不理想，應(yīng)該如何評(píng)價(jià)該員工的績效？

•KPI、BSC、OKR、EVA、PBC……，績效理念和方法滿天飛，績效考核和管理工具如何選、怎么用？

•績效考核的過程與結(jié)果、長期與短期、定性與定量的矛盾如何認(rèn)識(shí)和解決？

•職能部門的很多工作無法量化，如何考核？

•個(gè)人績效結(jié)果和團(tuán)隊(duì)績效結(jié)果捆綁、連坐（一榮俱榮、一損俱損），就一定有效嗎？

•比確定績效指標(biāo)更難的是如何達(dá)成目標(biāo)值的共識(shí)，如何避免吵架的目標(biāo)預(yù)算？

•很多企業(yè)采用考核結(jié)果強(qiáng)制比例的方法，人真的可以分成三六九等？

•360度（上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)、自我、外部客戶等）的績效評(píng)價(jià)就一定更加有效嗎？

•績效是管理出來的還是考核出來的？

•為什么中國的大部分管理者不擅長給下屬做績效反饋？

•……

本課程回歸績效管理和績效考核的本源，從中國企業(yè)遇到的共性的績效管理困惑入手，厘清績效管理的內(nèi)涵，系統(tǒng)講解績效考核的六大經(jīng)典工具和方法，帶領(lǐng)學(xué)員實(shí)現(xiàn)從認(rèn)知到實(shí)踐的飛越，全面提升績效政策制定者的系統(tǒng)建構(gòu)能力和一線管理者的績效領(lǐng)導(dǎo)力。

傅飛強(qiáng)老師在工作期間是中糧集團(tuán)的集團(tuán)績效考核體系的設(shè)計(jì)者和負(fù)責(zé)人，在管理咨詢方面主持過20多家企業(yè)的績效管理體系設(shè)計(jì)（包括大型國企、上市民企、快速成長型企業(yè)），對企業(yè)績效管理的痛點(diǎn)和難點(diǎn)有深刻的認(rèn)識(shí)和見解。

【課程收益】

全面掌握績效管理和績效考核的設(shè)計(jì)思路，正本清源，直面績效管理的痛點(diǎn)和難點(diǎn)，提升績效管理政策制定者的全局觀。

系統(tǒng)學(xué)習(xí)和掌握6大經(jīng)典的績效考核方法，了解不同績效考核工具的底層邏輯和應(yīng)用情境，提升績效管理的落地實(shí)用性。

全面提升一線管理者的績效領(lǐng)導(dǎo)力，學(xué)會(huì)如何做好績效目標(biāo)分解、績效輔導(dǎo)和溝通、績效反饋和面談、績效改進(jìn)，完成全生命周期的績效管理閉環(huán)，提升績效管理能力。

學(xué)習(xí)和收獲8個(gè)績效管理模型和10個(gè)工具表單，本課程同時(shí)免費(fèi)贈(zèng)送一份《組織績效管理自查診斷清單》，該診斷清單是國內(nèi)一流管理咨詢公司專用診斷工具。

【課程對象】

人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、績效薪酬主管、企業(yè)中層人員、部門經(jīng)理、主管等。

【課程大綱】

【理念篇】：回歸本源，厘清績效管理是什么？

1. 重新認(rèn)識(shí)績效

績效結(jié)果論

績效行為論

績效潛能論

全面績效觀點(diǎn)

2. 績效管理和績效考核

績效考核和績效管理

績效管理和績效領(lǐng)導(dǎo)力

核心思考點(diǎn)：績效是管理出來的，不是考核出來的

模型：五級(jí)績效領(lǐng)導(dǎo)力模型

3. 績效考核的主體

360度（上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)、自我、外部客戶等）考核的利弊觀

360度考核的改進(jìn)和優(yōu)化策略

模型：360績效考核模型

4. 績效管理的周期

如何根據(jù)不同崗位的任務(wù)性質(zhì)、管理層級(jí)確定績效管理周期

【問題篇】：如何認(rèn)識(shí)中國企業(yè)績效管理的十大困惑？

一、績效管理如何承接戰(zhàn)略體系

企業(yè)的績效考核與戰(zhàn)略體系脫節(jié)，績效指標(biāo)不能真正反映企業(yè)戰(zhàn)略訴求，導(dǎo)致考核方向不明確。

組織、部門、個(gè)體的績效目標(biāo)相互脫節(jié)，形成“兩張皮”和“散架結(jié)構(gòu)”。

二、績效管理的責(zé)任主體

績效管理工作的責(zé)任、分工、定位模糊不清，績效管理僅僅成為人力資源部門的事情，沒有變成各級(jí)管理者的責(zé)任，各級(jí)管理者的績效管理意識(shí)與能力不足，甚至視績效考核為工作負(fù)擔(dān)。

三、績效考核體系的選擇

績效管理體系無從選擇，績效管理概念滿天飛，從傳統(tǒng)的KPI，BSC，到EVA、OKR、PBC，企業(yè)應(yīng)該如何選擇適合本企業(yè)的績效考核方法和管理體系？

四、績效指標(biāo)的選擇和平衡

在績效指標(biāo)的選擇上，如何平衡好結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向、定量指標(biāo)和定性指標(biāo)、短期指標(biāo)和長期指標(biāo)的關(guān)系？

在績效指標(biāo)的數(shù)量選擇上，指標(biāo)繁瑣與單一、缺失與溢出的現(xiàn)象如何解決？

職能部門的很多工作內(nèi)容無法量化，如何考核？

五、績效指標(biāo)目標(biāo)值的確定

比確定考核指標(biāo)更難的是確定目標(biāo)值。企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算缺失或不準(zhǔn)，使得預(yù)算目標(biāo)的確定陷入不斷的討價(jià)還價(jià)，變成一種數(shù)字游戲和誠信博弈，考核雙方難以建立起有效的信任和承諾關(guān)系。

目標(biāo)值的確定，到底應(yīng)該和歷史比？預(yù)算比？標(biāo)桿比？

六、績效數(shù)據(jù)缺失問題

考核指標(biāo)、目標(biāo)值都定了，但因?yàn)榭冃畔⑾到y(tǒng)不支持，數(shù)據(jù)來源缺乏權(quán)威性和公正性，考核仍然困難重重。比如企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向，客戶滿意度指標(biāo)、市場占有率指標(biāo)，如何考核？

由于缺乏信息化平臺(tái)，很多指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集的任務(wù)只能下放至被考核者，這好比“讓會(huì)計(jì)當(dāng)出納”，最后比的是誰的臉皮厚，敢給自己打高分，甚至弄虛作假。

七、360度績效評(píng)價(jià)的爭議

除了上級(jí)評(píng)價(jià)，是否應(yīng)該讓更多的人參與評(píng)價(jià)（自評(píng)、同級(jí)、下級(jí)、外部客戶等），360度的績效評(píng)價(jià)更加客觀和有效嗎？

當(dāng)員工存在多個(gè)上級(jí)時(shí)，如何分配考核權(quán)限？

八、部門協(xié)同和團(tuán)隊(duì)協(xié)同的評(píng)價(jià)

企業(yè)強(qiáng)調(diào)績效目標(biāo)要層層分解，各部門、各崗位各司其職，但是績效考核過于剛性帶來的副作用是“各家只掃門前雪，哪管他人瓦上霜”，部門的本位主義如何破局，組織的協(xié)同價(jià)值如何體現(xiàn)，組織的整體績效如何保障？

部門內(nèi)部的崗位分工過細(xì)之后，帶來了員工的合作意識(shí)與團(tuán)隊(duì)精神退化。

九、績效考核結(jié)果的應(yīng)用

在績效考核中，管理者充當(dāng)警察的角色，導(dǎo)致人人自危，形成考核者和被考核者的對立與沖突。

在績效評(píng)價(jià)結(jié)果上，管理者搞平均主義、好人主義、輪流坐莊，最后使得績效考核流于形式。

薪酬結(jié)構(gòu)中的績效工資比例太低或者績效考核結(jié)果差異不大，使得績效獎(jiǎng)金拉不開差距，員工認(rèn)為覺得干好干壞、干多干少一個(gè)樣。

過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益和組織利益掛鉤，“一榮俱榮、一損俱損”思維的無底線應(yīng)用，使得員工無法掌控努力和回報(bào)之間的關(guān)系，失去奮斗動(dòng)力。

十、績效考核與績效改進(jìn)

?績效考核沒有與企業(yè)的管理改進(jìn)有效結(jié)合，不能通過績效管理發(fā)現(xiàn)和分析企業(yè)經(jīng)營管理的短板，并提出切實(shí)可行的績效改進(jìn)措施，使得績效管理僅僅變成獎(jiǎng)罰依據(jù)，而不是企業(yè)經(jīng)營診斷、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、績效改進(jìn)的工具。

【方法工具篇】：對癥下藥，如何選對績效管理工具和方法？

1. 關(guān)鍵績效指標(biāo)法－KPI

KPI體系的四大模塊：指標(biāo)模塊、規(guī)則模塊、目標(biāo)模塊、執(zhí)行模塊。

KPI指標(biāo)的分解方法：

（1）、基于戰(zhàn)略成功關(guān)鍵因素分析法：魚骨圖法

案例：華為關(guān)鍵因素KPI體系、騰訊網(wǎng)的KPI體系、浦發(fā)銀行的KPI體系

課程實(shí)操練習(xí)：依據(jù)本企業(yè)（部門）戰(zhàn)略目標(biāo),描述關(guān)鍵成功要素（魚骨圖）

（2）、基于戰(zhàn)略成功關(guān)鍵因素分析法：價(jià)值創(chuàng)造樹法

案例：中糧置地（大悅城）KPI體系、中國紙業(yè)（生產(chǎn)車間）的KPI體系

績效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)：數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本、人的反應(yīng)

如何設(shè)置績效目標(biāo)值？

（1）、如何制定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)？

（2）、目標(biāo)值的確定應(yīng)該是自上而下還是自下而上？

（3）、目標(biāo)值的比較基準(zhǔn)：和歷史比、和預(yù)算比、和標(biāo)桿比？

（4）、市場環(huán)境發(fā)生變化，年初確定的目標(biāo)值可以調(diào)整嗎？

如何制定基于KPI目標(biāo)的可執(zhí)行、可落地、可行動(dòng)的工作計(jì)劃？

案例：平安集團(tuán)的基于KPI的四級(jí)聯(lián)動(dòng)行動(dòng)計(jì)劃體系

課程實(shí)操練習(xí)：依據(jù)本企業(yè)（部門）的KPI，制定行動(dòng)計(jì)劃

2. 平衡計(jì)分卡－BSC

BSC和KPI的異同點(diǎn)

BSC的因果關(guān)系鏈和邏輯體系

BSC的指標(biāo)體系：股東、客戶、運(yùn)營、團(tuán)隊(duì)

案例：萬科BSC體系、上海通用BSC體系、中糧集團(tuán)人力資源工作的BSC體系

課程實(shí)操練習(xí)：依據(jù)本企業(yè)（部門）戰(zhàn)略目標(biāo),描述關(guān)鍵成功要素（魚骨圖）

實(shí)施平衡計(jì)分卡的挑戰(zhàn)、難點(diǎn)和誤區(qū)

核心思考點(diǎn)：什么樣的企業(yè)適合KPI，什么樣的企業(yè)適合BSC？

3. OKR考核法

OKR的起源

OKR和KPI的區(qū)別

OKR的適用企業(yè)和崗位類型

案例：優(yōu)步的OKR體系、百度李彥宏的OKR體系

OKR的內(nèi)涵和特質(zhì)

（1）目標(biāo)有足夠的挑戰(zhàn)性

（2）目標(biāo)設(shè)定的互動(dòng)和共享

（3）評(píng)價(jià)結(jié)果和激勵(lì)性的應(yīng)用

OKR目標(biāo)管理體系在中國企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀

模型：OKR績效考核模型

4. EVA考核法

EVA考核的適用對象和情境

EVA考核的難點(diǎn)：如何確定加權(quán)資本成本？

案例：國資委如何確定中央企業(yè)的資本成本率、許繼集團(tuán)的資本成本率

EVA考核的價(jià)值

（1）、平衡集團(tuán)化公司內(nèi)部的資源分配，引導(dǎo)經(jīng)理人從盲目追求規(guī)

模增長到追求價(jià)值增長

（2）、真實(shí)反映企業(yè)的核心業(yè)務(wù)業(yè)績，關(guān)注長期價(jià)值創(chuàng)造能力

（3）、平衡貨幣資本（股東）和人力資本（經(jīng)理人）的利益分配

核心思考點(diǎn)：國資委考核近百家中央企業(yè)的核心指標(biāo)為什么是EVA？

5. 標(biāo)桿考核法

標(biāo)桿考核的起源和內(nèi)涵

標(biāo)桿考核五步法

（1）確定對標(biāo)內(nèi)容和指標(biāo)

（2）選擇標(biāo)桿企業(yè)

（3）搜集標(biāo)桿信息

（4）分析差距和實(shí)施改進(jìn)

（5）評(píng)價(jià)對標(biāo)完成情況

標(biāo)桿考核的難點(diǎn)和重點(diǎn)

（1）找不到標(biāo)桿的問題

（2）標(biāo)桿數(shù)據(jù)匱乏的問題

（3）已經(jīng)是行業(yè)標(biāo)桿的對標(biāo)問題

模型：OKR績效考核模型

案例：中糧集團(tuán)標(biāo)桿考核體系和實(shí)踐

6、協(xié)同與周邊績效考核法

組織分工理論與組織協(xié)同問題

個(gè)體層面的周邊績效和協(xié)同行為

案例：邏輯思維的節(jié)操幣制度

部門層面的周邊績效和協(xié)同行為

案例： XX銀行的總部職能部門內(nèi)部客戶滿意度評(píng)價(jià)、XX股份部門協(xié)同評(píng)價(jià)方案

核心思考點(diǎn)：現(xiàn)代企業(yè)的效率來源是分工理論，分工之后如何實(shí)現(xiàn)一體化協(xié)同是所有企業(yè)的管理痛點(diǎn)，如何通過績效考核促進(jìn)協(xié)同質(zhì)量和效果？

【專題篇】 績效管理難點(diǎn)、痛點(diǎn)的解決之道

1、職能部門如何破局績效考核難題？

職能部門考核困局面面觀

如何認(rèn)識(shí)職能部門考核難以量化的問題？多、快、好、省

職能部門考核客觀化的依據(jù)

（1）能量化的盡量量化

（2）不能量化的盡量細(xì)化

（3）不能細(xì)化的盡量流程化

案例：XX公司職能部門考核方案

職能部門的常規(guī)考核內(nèi)容

職能部門的特殊考核內(nèi)容：督辦事項(xiàng)

職能部門年度工作述職的安排

案例：華為的年度工作述職安排

表單：職能部門績效考核模板

2、績效結(jié)果強(qiáng)制比例分布的爭議？

強(qiáng)制比例分布的管理邏輯

強(qiáng)制比例分布的優(yōu)缺點(diǎn)和適應(yīng)情境

企業(yè)推行強(qiáng)制比例分布時(shí)的5個(gè)要點(diǎn)

核心思考點(diǎn)：獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)優(yōu)不罰劣、硬著陸和軟著陸

【績效領(lǐng)導(dǎo)力篇】 績效是管理出來的：如何提升績效領(lǐng)導(dǎo)力？

1、績效輔導(dǎo)

如何踐行績效輔導(dǎo)溝通的GROW模型：

（1）、GOAL 目標(biāo)

（2）、REALITY 現(xiàn)實(shí)

（3）、OPTIONS 選擇

（4）、WILL 意愿

績效輔導(dǎo)的注意事項(xiàng)和情境模擬

模型：績效輔導(dǎo)GROW模型

2、績效復(fù)盤

什么是績效復(fù)盤

績效復(fù)盤的學(xué)習(xí)機(jī)理

績效復(fù)盤五步法

績效復(fù)盤的誤區(qū)

案例：聯(lián)想的事件復(fù)盤、萬達(dá)的運(yùn)營復(fù)盤、美軍的AAR復(fù)盤機(jī)制

實(shí)操工具：《AAR行動(dòng)后反思模板》

3、績效反饋與績效面談

績效反饋的準(zhǔn)備

如何進(jìn)行正面績效反饋（績效優(yōu)秀員工）

如何進(jìn)行負(fù)向績效反饋（績效差評(píng)員工）

績效反饋和面談的誤區(qū)

情境模擬學(xué)習(xí)（視頻）：5個(gè)經(jīng)典視頻，充分模擬績效反饋的典型場景

表單：《績效面談反饋表》

4、績效改進(jìn)

分析績效改進(jìn)問題：知識(shí)、技能、態(tài)度、工作環(huán)境

提出績效改進(jìn)計(jì)劃：管理策略、發(fā)展策略

討論員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃

工具：個(gè)人績效改進(jìn)診斷箱

情境模擬學(xué)習(xí)（視頻）：如何提出績效改進(jìn)計(jì)劃、如何提出個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

【學(xué)員問題互動(dòng)答疑】

答題時(shí)間根據(jù)學(xué)員提問數(shù)量調(diào)整安排，一般為0.5-1小時(shí)，2天以上課程可設(shè)計(jì)專門的研討咨詢環(huán)節(jié)。

增值收益：本課程提供一份《組織績效管理自我診斷清單》，4個(gè)維度，25個(gè)經(jīng)典績效問題，是國內(nèi)一流管理咨詢公司專用診斷工具。

傅老師

傅飛強(qiáng)

——知名人力資源管理專家、培訓(xùn)師、咨詢師

北京化工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 副教授 碩士生導(dǎo)師。

廈門大學(xué)管理學(xué)學(xué)士，中國人民大學(xué)人力資源管理碩士、博士。

8年中央企業(yè)的人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)，深度參與寧高寧時(shí)代中糧集團(tuán)的人力資源體系建設(shè)。

8年國內(nèi)一流人力資源管理咨詢公司（華夏基石企業(yè)管理咨詢公司）的高級(jí)合伙人和項(xiàng)目總監(jiān)，咨詢服務(wù)超過30家的中央企業(yè)、上市民企、快速成長型企業(yè)。

愛慕股份（603511）等多家上市公司的常年管理顧問。

超過10家央企大學(xué)的簽約講師，超過300+場的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，客戶返聘率高。

授課風(fēng)格注重理論結(jié)合實(shí)踐，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、學(xué)以致用、詼諧幽默。

【個(gè)人簡介】

1.教育背景：傅老師歷經(jīng)10年系統(tǒng)的人力資源管理專業(yè)學(xué)習(xí)，理論功底扎實(shí)，研究生期間師從國內(nèi)人力資源管理咨詢和培訓(xùn)領(lǐng)域的開拓者彭劍鋒教授。

2.企業(yè)經(jīng)歷：傅老師在中糧集團(tuán)工作了8年時(shí)間，是中糧集團(tuán)三級(jí)人力資源管理體系（集團(tuán)總部、事業(yè)部、利潤點(diǎn)）的重要建設(shè)者，中糧集團(tuán)構(gòu)建的以“人才發(fā)展為主線的集團(tuán)化人力資源管理體系”在國資委系統(tǒng)內(nèi)部具有極高的聲譽(yù)。在寧高寧主政中糧集團(tuán)期間，中糧集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了高質(zhì)量的快速增長，也為干部成長提供了廣闊舞臺(tái)，傅老師是時(shí)任中糧集團(tuán)最年輕的事業(yè)部人力資源負(fù)責(zé)人之一。

3.咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：傅老師在北京華夏基石企業(yè)管理咨詢公司有8年的咨詢和顧問經(jīng)歷，作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人咨詢服務(wù)超過30家企業(yè)，所有項(xiàng)目均順利結(jié)項(xiàng)，客戶續(xù)單率超過40%，典型企業(yè)和項(xiàng)目包括：

以項(xiàng)目總監(jiān)和高管顧問的身份，從2015年起持續(xù)為愛慕股份（603511）提供咨詢服務(wù)，從薪酬體系、績效體系、培訓(xùn)體系、干部管理體系、企業(yè)文化體系等方面重塑了公司的人力資源管理系統(tǒng)，公司人力資源效能提升超過40%，并助力愛慕股份在2021年成功上市。

主持“首農(nóng)集團(tuán)人才戰(zhàn)略規(guī)劃（2020年-2025年）”咨詢項(xiàng)目，助力構(gòu)建首農(nóng)集團(tuán)市場化人才管理“6521”工程，該人才規(guī)劃項(xiàng)目成果是北京市2020年度國資委人才規(guī)劃重點(diǎn)示范項(xiàng)目。

主持“國家電網(wǎng)平臺(tái)型組織系統(tǒng)構(gòu)建”咨詢項(xiàng)目，助力國家電網(wǎng)適應(yīng)“三型兩網(wǎng)、世界一流”發(fā)展戰(zhàn)略的要求，提出傳統(tǒng)企業(yè)向平臺(tái)型轉(zhuǎn)型的路徑模式，項(xiàng)目成果方案得到國家電網(wǎng)決策層高度認(rèn)可。

主持“國圖集團(tuán)組織與人力資源管理體系變革項(xiàng)目“，從組織結(jié)構(gòu)、職位體系的梳理到薪酬績效、任職資格體系的落地，助力國圖集團(tuán)市場化人力資源改革大幅提速，公司在組織轉(zhuǎn)型和管理提升的基礎(chǔ)上，營收和利潤在3年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)50%+的雙增長。

傅飛強(qiáng)老師期望通過人力資源管理領(lǐng)域的系統(tǒng)課程輸出和中國式情境管理的理論創(chuàng)新，助力國有企業(yè)的市場化人力資源變革，賦能快速成長型的民營企業(yè)，助力企業(yè)提升人力資源效能、突破組織成長瓶頸。

【授課風(fēng)格】

問題導(dǎo)向，豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)和案例沉淀，將工作經(jīng)歷、咨詢經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)授課有效融合。

理論結(jié)合實(shí)踐，擅長將嚴(yán)肅枯燥的管理理論情景化，同時(shí)也能引導(dǎo)學(xué)員將現(xiàn)實(shí)的管理問題代入理論體系，提升學(xué)員的管理意識(shí)和管理格局。

實(shí)戰(zhàn)型導(dǎo)師，兼顧知識(shí)輸入和技能提升，操作性強(qiáng)，注重學(xué)以致用。

語言詼諧幽默，互動(dòng)性好，善于調(diào)動(dòng)學(xué)員積極性。

【主講課程】

1、組織與人力資源管理：

《戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)整合》

《非人的人力資源管理：角色、責(zé)任、方法》

《100億-8000億的力量：華為人力資源管理最優(yōu)實(shí)踐》

《全能績效管理與績效領(lǐng)導(dǎo)力的提升》

《薪酬管理與全面激勵(lì)體系》

《選對的人上車：人力資源的招聘與甄選》

《組織行為學(xué)：尋找人力資源管理的源動(dòng)力》

《企業(yè)文化的塑造與落地：知行合一的力量》

2、管理技能和領(lǐng)導(dǎo)力：

《管理者的角色認(rèn)知與能力轉(zhuǎn)型》

《打造人才供應(yīng)鏈—選人、用人、育人、留人》

【服務(wù)客戶】

國家電網(wǎng)、中國銀行、中國電信、中機(jī)集團(tuán)、中糧集團(tuán)、中國人民銀行、中國廣電、國家電投、國家能源、華電集團(tuán)、國圖集團(tuán)、漢能集團(tuán)、南國置業(yè)、北京城建、北京地鐵、首農(nóng)集團(tuán)、中設(shè)集團(tuán)、愛慕股份、南瑞集團(tuán)、中視傳媒、四川航空、東方航空、武漢郵科院、烽火通信、岳陽林紙、我買網(wǎng)、華云數(shù)據(jù)等。

【合作方評(píng)價(jià)】

傅飛強(qiáng)是當(dāng)年我從人民大學(xué)研究生直接選進(jìn)中糧集團(tuán)人力資源部工作，記得入職公司的第一個(gè)月，我交代給他一個(gè)華源危機(jī)的研究任務(wù)，研究報(bào)告得到時(shí)任寧高寧董事長的高度表揚(yáng)，可見他的學(xué)習(xí)能力和悟性極強(qiáng)。傅飛強(qiáng)在中糧人力資源系統(tǒng)工作了8年時(shí)間，是中糧年輕干部的代表，回到高校教書后能夠持續(xù)深入企業(yè)咨詢和培訓(xùn)，真正做到了理論和實(shí)踐的結(jié)合，是中國本土人力資源管理領(lǐng)域的新生代專家代表。

——時(shí)任中糧集團(tuán)人力資源總監(jiān)，現(xiàn)任中儲(chǔ)糧集團(tuán)總裁 遲京濤

我和傅老師從認(rèn)識(shí)到合作已經(jīng)超過6年的時(shí)間，期間傅老師帶領(lǐng)的咨詢團(tuán)隊(duì)幫助我們公司完成了績效體系、薪酬體系的設(shè)計(jì)和升級(jí)，梳理了公司的企業(yè)文化，構(gòu)建了基于領(lǐng)導(dǎo)力模型的干部管理機(jī)制，陪伴公司成長，助力愛慕的管理體系從1.0進(jìn)化到2.0，并且公司在2021年成功上市，非常感謝，傅老師的課也講的非常好。

——愛慕股份（603511）董事長 張榮明

我們的一些干部培訓(xùn)班往往是學(xué)員集中封閉學(xué)習(xí)1個(gè)月甚至3個(gè)月，學(xué)員聽課時(shí)間長了難免會(huì)有疲態(tài)，我們喜歡把傅老師的課程安排在項(xiàng)目中期，能讓學(xué)員聽完課找到二次興奮點(diǎn)，近年來我們采購了傅老師的4門人力資源管理類課程，20多場次的管理課程，學(xué)員反饋普遍都很好。

國家電力投資集團(tuán)人才學(xué)院 院長 馬曉

傅老師的授課既有學(xué)院派的儒雅，也有實(shí)戰(zhàn)派的經(jīng)驗(yàn)，我們民航系統(tǒng)有機(jī)場、航空公司、空中管制等不同下屬機(jī)構(gòu)，傅老師每次都能夠根據(jù)授課對象的來源和管理層級(jí)的不同，及時(shí)調(diào)整授課內(nèi)容，抓住學(xué)員痛點(diǎn)，傅老師的課程評(píng)分在我們所有的管理類課程中一直都是名列前茅。

中國民航管理干部學(xué)院-管理類課程項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 劉偉

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