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課程收益

理解全面預(yù)算管理的理念和特點(diǎn)和基于企業(yè)戰(zhàn)略的全員工、全過程的全面預(yù)算體系流程

掌握預(yù)算的執(zhí)行要點(diǎn)，防范預(yù)算和經(jīng)營管理的潛在危險，確保實(shí)施效果

把握預(yù)算跟蹤體系的建立要點(diǎn)，實(shí)時對預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行監(jiān)控

掌握全面預(yù)算的不同編制方法，更有選擇性、符合性的為本企業(yè)服務(wù)

幫助主管人員在預(yù)算的實(shí)施中進(jìn)行有效的控制，有需要隨時進(jìn)行調(diào)整，最大限度保證預(yù)算的完成

了解并分析預(yù)算執(zhí)行效果的方法，評價本企業(yè)完成預(yù)算工作的效率

強(qiáng)化管理層全面預(yù)算意識，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，有效的進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動

推動全面預(yù)算和績效考核的緊密結(jié)合，整個公司形成通過高效的績效管理約束、指導(dǎo)和實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)和公司戰(zhàn)略的企業(yè)文化

熟練運(yùn)用國際最先進(jìn)的績效考核方法，科學(xué)設(shè)計績效指標(biāo)，提升全員積極性。

課程結(jié)構(gòu)

構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的前期準(zhǔn)備

如何獲得企業(yè)一把手的支持

怎樣獲得全體職能部門的積極配合

怎樣搭建并成立預(yù)算項(xiàng)目管理小組集團(tuán)預(yù)算管理制度的設(shè)計與完善

管理表格體系的設(shè)計

管理指標(biāo)體系的設(shè)計

管理編制體系的設(shè)計

集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)及年度預(yù)算目標(biāo)的設(shè)計

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定

分解中長期預(yù)算目標(biāo)和跟蹤、分析

確定年度預(yù)算目標(biāo)和敏感性分析

目標(biāo)分解、計劃、資源配置的鏈接基于業(yè)務(wù)并圍繞目標(biāo)編制年度預(yù)算

資金預(yù)算 成本預(yù)算 銷售預(yù)算 采購預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算

費(fèi)用預(yù)算 存貨預(yù)算 經(jīng)營預(yù)算

資本預(yù)算 籌資預(yù)算

財務(wù)預(yù)算 研發(fā)預(yù)算 等等

集團(tuán)全面預(yù)算管理的過程控制

預(yù)算控制中存在的問題

預(yù)算執(zhí)行控制體系的設(shè)計步驟

建立分層分級的控制責(zé)任主體

設(shè)計財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的控制模式

如何通過信息化手段實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算調(diào)整變更控制

預(yù)算調(diào)整變更的條件

預(yù)算調(diào)整變更的類型

預(yù)算調(diào)整變更的原則及權(quán)限控制

預(yù)算管理中的風(fēng)險控制

風(fēng)險識別機(jī)制

風(fēng)險評估方式 風(fēng)險應(yīng)對框架

預(yù)算分析和業(yè)績管理

預(yù)算分析和反饋

滾動預(yù)算方法

預(yù)算分析和績效考核周期設(shè)定

業(yè)績管理思想貫穿預(yù)算管理和分析全過程績效考核

預(yù)算目標(biāo)和績效指標(biāo)協(xié)同

績效考核指標(biāo)如何設(shè)計？

業(yè)績合同

激勵懲罰機(jī)制

兌現(xiàn)激勵（需求層次理論）

課程內(nèi)容

開場熱身部分：移動互聯(lián)和人工智能時代的財務(wù)管理

一、新經(jīng)濟(jì)時代的特點(diǎn)及財務(wù)應(yīng)對和轉(zhuǎn)型

二、戰(zhàn)略成本管理和基于價值提升的預(yù)算

三、互聯(lián)網(wǎng)金融和金融互聯(lián)網(wǎng)助力企業(yè)發(fā)展

四、企業(yè)價值管理與全面預(yù)算

1、企業(yè)的業(yè)務(wù)模型和盈利模型匹配嗎？

企業(yè)家的戰(zhàn)略思維決定企業(yè)成敗和商業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵

企業(yè)盈利不盈利？（國美電器和京東商城，沃爾瑪和淘寶，傳統(tǒng)銀行和支付寶）

過去的做法管不管用？

企業(yè)長久不長久？（有沒有長壽基因？能不能持續(xù)發(fā)展？）

財務(wù)杠桿和經(jīng)營杠桿

可持續(xù)增長率與業(yè)務(wù)的核心競爭力

2、全面預(yù)算－企業(yè)價值管理的目標(biāo)和工具

價值最大化實(shí)現(xiàn)途徑

爭取最小的資本使用成本（WACC，加權(quán)平均資本成本）

企業(yè)日常經(jīng)營中追求最大的資產(chǎn)回報率和實(shí)現(xiàn)超額的投資回報率

短期內(nèi)EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）不斷提高

中長期實(shí)現(xiàn)最大的NPV（財務(wù)凈現(xiàn)值）

營運(yùn)資本（流動資產(chǎn)和流動負(fù)債）管理水平如何估值？

第一部分：如何公司戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理？

一、預(yù)算編制的流程和邏輯

戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)：如何有效地將戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn)在年度預(yù)算里邊？

根據(jù)長期規(guī)劃，提出目標(biāo)，草擬預(yù)算

各部門自下而上編制各自的預(yù)算

各部門預(yù)算匯總

委員會審查，匯總公司總預(yù)算

復(fù)審預(yù)算，指標(biāo)報告董事會

批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行預(yù)算

二、全面預(yù)算編制的方法

根據(jù)公司戰(zhàn)略確定年度經(jīng)營目標(biāo)

自下而上按照責(zé)任中心、利潤中心、成本中心制定年度工作計劃和初步預(yù)算

上下溝通預(yù)算制定過程和結(jié)果并反饋

各責(zé)任中心、利潤中心、成本中心修改和調(diào)整預(yù)算，并提出資源需求和確保預(yù)算實(shí)現(xiàn)的手段

自上而下反復(fù)溝通敲定預(yù)算

預(yù)算管理部門形成預(yù)算財務(wù)報表

人力資源部門牽頭預(yù)算考核和績效計劃

案例演示：

1、某集團(tuán)公司全面預(yù)算前期如何準(zhǔn)備？需要召開什么樣的會議？準(zhǔn)備什么樣的議題？布置什么樣的工作？（10分鐘）

2、某大型綜合性公司實(shí)施全面預(yù)算管理后達(dá)到的效果演示，實(shí)施前后的公司績效對比

小組討論：

您認(rèn)為全面預(yù)算管理前期準(zhǔn)備和首要解決的問題是什么？每個小組至少寫出四點(diǎn)并相互分享

第二部分：預(yù)算編制管理

一、關(guān)鍵預(yù)算編制時要考慮的要素

公司年度計劃和資源配置（按12個月排列）

各利潤中心和責(zé)任中心的年度計劃和資源配置

目標(biāo)分解、計劃、資源配置的鏈接

預(yù)算編制的組織準(zhǔn)備（預(yù)算管理小組或預(yù)算管理委員會）

單元預(yù)算與公司預(yù)算的平衡

經(jīng)濟(jì)波動對預(yù)算目標(biāo)的影響

收入預(yù)測方法及銷售費(fèi)用預(yù)算

生產(chǎn)、采購預(yù)算的編制要領(lǐng)

管理預(yù)算的編制要領(lǐng)

資金預(yù)算的編制要領(lǐng)

公司信息化建設(shè)體系對預(yù)算的支撐作用

編制過程中常見問題分析

忽略公司戰(zhàn)略

年度計劃不夠細(xì)

公司年度目標(biāo)不明確

預(yù)算編制不嚴(yán)謹(jǐn)（各部門的預(yù)算數(shù)據(jù)來源支持?jǐn)?shù)據(jù)不全面或預(yù)測和假設(shè)不嚴(yán)謹(jǐn)）

各利潤中心或責(zé)任中心相互銜接不好

預(yù)算編制過程缺乏價值管理理念和驗(yàn)證方法

二、從需求分析開始的預(yù)算編制方法：零基預(yù)算

三、如何有效結(jié)合靜態(tài)預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算？

四、預(yù)算編制過程

銷售預(yù)算編制

市場預(yù)測

競爭對手分析

客戶分析（消費(fèi)行為、增值服務(wù)、新客戶開發(fā)）

產(chǎn)品或服務(wù)生命周期分析

價格預(yù)測和管理

銷售能力分析

銷售模式設(shè)定

銷售費(fèi)用預(yù)測

銷售預(yù)算

應(yīng)收賬款回收預(yù)測

研發(fā)和新產(chǎn)品（服務(wù)）開發(fā)預(yù)算編制

市場費(fèi)用預(yù)算

服務(wù)執(zhí)行預(yù)算

服務(wù)方式是否有變化？

服務(wù)過程細(xì)分（類似作業(yè)成本法）

直接人工計劃

服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化

期間費(fèi)用預(yù)算

各種資源需求和預(yù)測

售后服務(wù)預(yù)算

投資和新項(xiàng)目預(yù)算

項(xiàng)目可行性研究

項(xiàng)目周期測算

現(xiàn)金流測算

DCF, NPV, EVA方法使用

業(yè)務(wù)支持部門預(yù)算

管理費(fèi)用

財務(wù)費(fèi)用

融資計劃

公司風(fēng)險管理計劃和預(yù)算

運(yùn)用戰(zhàn)略和價值管理方法驗(yàn)證預(yù)算是否合理？

WACC（加權(quán)平均資本成本）

EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）

案例研究：

1、某服務(wù)性集團(tuán)公司年度預(yù)算制定全過程（15分鐘）

2、公司年度預(yù)算目標(biāo)如何確定？銷售預(yù)算作為預(yù)算重點(diǎn)怎么做最合理？

課堂練習(xí)（分組）：

模擬某公司2014年的預(yù)算編制？（15分鐘）

第三部分：全面預(yù)算的有效執(zhí)行

一、如何進(jìn)行預(yù)算的跟蹤分析——收入完成情況和費(fèi)用控制

每周業(yè)務(wù)跟蹤管理

審批權(quán)限設(shè)置及執(zhí)行情況分析

預(yù)算外的投資回報分析（ROI）

二、預(yù)算管理中的風(fēng)險控制

風(fēng)險識別機(jī)制

風(fēng)險評估方式

風(fēng)險應(yīng)對框架

三、滾動預(yù)算（Rolling Forecast）在預(yù)算執(zhí)行中的有效應(yīng)用

損益表滾動預(yù)算分析

現(xiàn)金流量表滾動預(yù)算分析

預(yù)算預(yù)警和微調(diào)

四、如何根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整預(yù)算

自上而下調(diào)整

自下而上調(diào)整

五、預(yù)算執(zhí)行中常見行為剖析

案例演示：

1、月度預(yù)算分析范表講解

2、滾動預(yù)算怎么做？怎么用？能起到什么樣的管理作用？

第四部分：預(yù)算的反饋與改進(jìn)

一、如何建立有效的預(yù)算跟蹤體系

二、對預(yù)算執(zhí)行的分析與調(diào)查

三、收入、成本費(fèi)用預(yù)算的自動跟蹤表格

四、預(yù)算差異分析與責(zé)任回歸

五、如何將預(yù)算與績效指標(biāo)有機(jī)結(jié)合

六、預(yù)算的考核管理和激勵機(jī)制

七、改進(jìn)預(yù)算(Better Budgeting)

八、超越預(yù)算(Beyond Budgeting)

案例分析：

1、某服務(wù)性企業(yè)預(yù)算調(diào)整怎么做？

2、預(yù)算管理中常見現(xiàn)象有哪些？應(yīng)該怎么處理？

第五部分：預(yù)算和績效考核

一、實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算和戰(zhàn)略目標(biāo)需要很高的員工參與度

員工要對預(yù)算負(fù)責(zé)

預(yù)算實(shí)施的制約因素－績效考核

二、管理駕駛艙的運(yùn)用介紹

績效考核借助于可量化的形式

預(yù)算完成情況統(tǒng)計和對比分析

三、績效考核和平衡計分卡介紹，KPI指標(biāo)怎么定才合理？

常用績效考核方法

平衡計分卡為什么在財富500強(qiáng)公司普遍流行？

如何運(yùn)用平衡計分卡設(shè)計績效指標(biāo)？

財務(wù)部門在各利潤中心和責(zé)任中心財務(wù)類指標(biāo)設(shè)計中應(yīng)發(fā)揮什么樣的作用？

價值管理（EVA和NPV）如何通過績效指標(biāo)設(shè)計體現(xiàn)出來？

四、業(yè)績合同

五、績效評估和獎懲制度

預(yù)算分析和完成情況對比

績效評估方法和技巧

員工認(rèn)同度

績效訪談

激勵方法選擇和實(shí)施

工資和獎金變化

職位升遷或降職

員工特殊需求

培訓(xùn)和再教育機(jī)會

課堂討論：

您認(rèn)為預(yù)算效果如何與績效考核有效結(jié)合？員工績效面談應(yīng)該注意哪些要點(diǎn)？（10分鐘）

付老師

教育背景：

1993年畢業(yè)于中國人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)系，獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位，并于2000年獲得中國人民大學(xué)國際金融和會計碩士學(xué)位；2002年獲得英國利物浦大學(xué)MBA學(xué)位（Business & Accounting專業(yè)）。

工作經(jīng)歷：

總共有超過26年的工作經(jīng)驗(yàn)，曾任職于惠普（HP）、康柏（Compaq）、甲骨文（Oracle）等知名世界500強(qiáng)公司任高級財務(wù)管理職位，最近14年在跨國公司或國內(nèi)新興成長性公司做大中國區(qū)或中國區(qū)CFO（首席財務(wù)官）和副總裁，及投資公司CEO獨(dú)立管理若干下屬公司的投資和日常業(yè)務(wù)運(yùn)營。行業(yè)涉及金融，保險，房地產(chǎn)，生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、IT和互聯(lián)網(wǎng)、傳統(tǒng)行業(yè)以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)。

目前在職任某大型金融和實(shí)業(yè)集團(tuán)CFO，高級副總裁。同時任某跨國投資和私募基金管理集團(tuán)大中國區(qū)管理合伙人

主要社會職務(wù)：

財政部第二屆、第三屆管理會計咨詢專家（第二屆全國總共85名，第三屆總共80名）

兼職教授

普華永道（PWC）擔(dān)任企業(yè)內(nèi)訓(xùn)外聘CFO導(dǎo)師

清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院總裁班

北京大學(xué)光華管理學(xué)院企業(yè)特訓(xùn)班

中國人民大學(xué)商學(xué)院特聘教授

中國人民大學(xué)培訓(xùn)中心

長江商學(xué)院特聘CFO課程講師

中南財經(jīng)政法大學(xué)金融MBA班

重慶大學(xué)新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)軍人物MBA班

協(xié)會理事和會員

美國管理會計師協(xié)會（IMA）教育分會中國區(qū)副主席

中國總會計師協(xié)會會員

中國企業(yè)財務(wù)管理協(xié)會會員

中國財務(wù)法學(xué)會理事

作為企業(yè)的核心管理層，長期從事財務(wù)和會計管理、投資、融資、投資銀行和風(fēng)險投資、投資者關(guān)系管理、金融租賃、公司采購管理、行政、風(fēng)險管理、公司內(nèi)部審計、收購兼并、公司投資可行性研究和盡職調(diào)查、項(xiàng)目管理、公司股票在國內(nèi)外公開發(fā)行（IPO）等工作，積累了豐富的管理和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。

經(jīng)常被邀請為國內(nèi)外幾家著名咨詢公司和專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)兼職或?qū)I(yè)講師，國內(nèi)某專業(yè)機(jī)構(gòu)首席咨詢顧問。曾就全面預(yù)算管理課題接受中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)和北京CFO發(fā)展中心的現(xiàn)場專訪，還在若干專業(yè)論壇和權(quán)威雜志（F-Council，CFEC，《新理財》，《首席財務(wù)官》，《財務(wù)與會計》等）就財務(wù)國際化管理，公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新和財務(wù)轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略財務(wù)分析，國內(nèi)外收購兼并，稅收籌劃，戰(zhàn)略成本管理，全面預(yù)算管理，現(xiàn)金流管理，外匯風(fēng)險管理，內(nèi)控和全面風(fēng)險管理，項(xiàng)目承包財務(wù)管理，集團(tuán)財務(wù)管控等發(fā)表主題演講或撰文。其獨(dú)創(chuàng)的“管理會計核心手段－企業(yè)價值管理五維模型（COWDS）”已在企業(yè)管理會計界廣為流傳。

付華先生通過在著名中外企業(yè)就職及平時的培訓(xùn)咨詢工作，積累了專業(yè)的培訓(xùn)技巧和深厚的培訓(xùn)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，更重要的是他兼?zhèn)淞藝鴥?nèi)外跨行業(yè)、跨地域各種不同類型公司的專業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和豐富的實(shí)戰(zhàn)技巧，這使得他對培訓(xùn)管理的理解更深刻于常人。付老師的授課深入淺出，案例豐富，寓教于樂，適合各種層次管理人員及一般職員的專業(yè)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，尤其擅長有關(guān)財務(wù)專業(yè)方面的公開課和企業(yè)內(nèi)訓(xùn)。

提供過培訓(xùn)服務(wù)的公司有戴姆勒奔馳（中國）、國家電網(wǎng)，國電集團(tuán)，李寧集團(tuán)，伊利集團(tuán)，新奧集團(tuán)，中國工商銀行總行，中國建設(shè)銀行天津分行，中國農(nóng)業(yè)銀行常州分行，交通銀行總行，華泰證券，華泰保險，中荷人壽，紅星美凱龍，中國萬向集團(tuán)，國家電網(wǎng)集團(tuán)山東公司，長安汽車集團(tuán)，金鴻能源（上市公司），深圳天馬（上市公司），中國煤炭地質(zhì)勘探局，中冶集團(tuán)財務(wù)公司，內(nèi)蒙古農(nóng)村信用聯(lián)社，創(chuàng)新工廠，中國兵器工業(yè)集團(tuán)，上海醫(yī)藥集團(tuán)，中國國際電視總公司，北京費(fèi)森尤斯卡比醫(yī)藥有限公司（德國獨(dú)資），山東重工集團(tuán)（濰柴動力和山推股份），蘇州力特奧維斯保險絲有限公司（美國獨(dú)資），世紀(jì)金源控股集團(tuán)，海南航空集團(tuán)，廣東正邦科技集團(tuán)，中國移動河北公司，中國移動上海公司，中國振華重工，廣東維達(dá)紙業(yè)集團(tuán)，中國藍(lán)星化工集團(tuán)，國家核電集團(tuán)，中航技集團(tuán)，深圳南山電力集團(tuán)，山東金鑼集團(tuán)，江蘇興達(dá)鋼簾線股份，北京公聯(lián)集團(tuán)，中國電信黑龍江公司，中興通訊（ZTE），浪潮電子信息集團(tuán)，TCL集團(tuán)，廣東美的集團(tuán)，阿里巴巴集團(tuán)，國美電器集團(tuán)，青島海爾集團(tuán)，蒙牛集團(tuán)，中國東方航空，香港奧星醫(yī)藥，中海油集團(tuán)，京西重工，中華英才網(wǎng)，大北農(nóng)集團(tuán)，邢臺市地方稅務(wù)局，二六三網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)，高頓財務(wù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，青島雙星集團(tuán)，中水集團(tuán)，中廣核集團(tuán)，廣東微創(chuàng)股份，安博地產(chǎn)，萬達(dá)集團(tuán)，新希望集團(tuán)，一汽集團(tuán)，二汽集團(tuán)，創(chuàng)維集團(tuán)，明天控股，金洲環(huán)保集團(tuán)，四方電力集團(tuán)，國資委培訓(xùn)中心，清華大學(xué)培訓(xùn)中心，中國人民大學(xué)培訓(xùn)中心，西南財經(jīng)大學(xué)統(tǒng)計學(xué)院，中南財經(jīng)政法大學(xué)，北京CFO發(fā)展中心，荷蘭威科集團(tuán)（CCH），優(yōu)財CMA培訓(xùn)中心，財務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)，稅務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)，《首席財務(wù)官》雜志，普華永道（PWC）財務(wù)管理學(xué)院等知名客戶，并獲得高度評價。

課程目錄

《實(shí)現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型提升財務(wù)戰(zhàn)略管理》《戰(zhàn)略投融資》

《全面預(yù)算管理》《營運(yùn)資本和現(xiàn)金流管理》

《企業(yè)外匯管理》《非財務(wù)人員的財務(wù)課程》

《企業(yè)內(nèi)部控制體系和風(fēng)險管理》《成本控制》

《公司戰(zhàn)略地圖》《大數(shù)據(jù)時代財務(wù)管理》

《業(yè)財融合和財務(wù)分析》《高效資產(chǎn)管理》

《收購兼并的財務(wù)考量》《團(tuán)隊激勵和管理》

《績效考核的財務(wù)影響》《績效考核和平衡計分卡》

《公司財務(wù)信息化建設(shè)》《戰(zhàn)略收購兼并》

《非財務(wù)人員的財務(wù)管理》《企業(yè)上市和財務(wù)規(guī)范》

《投資估值》《信用管理》

《應(yīng)收賬款和商帳催收》《戰(zhàn)略投融資》

《財務(wù)共享服務(wù)中心》《財務(wù)信息化建設(shè)》

《財務(wù)體系和制度》《商務(wù)管理和業(yè)務(wù)控制》

《價值鏈和戰(zhàn)略成本管理》《財務(wù)管理人成長和職業(yè)化》

《如何成長為優(yōu)秀的財務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)》《財務(wù)如何參與經(jīng)營決策》

我要預(yù)訂

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