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課程背景

客戶的要求越來越高，也越來越多樣化。

市場的競爭也越來越激烈，同質化模仿，各種的拼價格，不斷有企業倒閉，也不斷有企業崛起。

研發系統是否能夠快速、低成本、高質量向市場交付更好滿足客戶復雜多樣需求、具有更強競爭力的產品是決定企業成敗的關鍵。

但是很多公司業務快速發展，研發系統卻沒有及時跟上，在組織結構和業務流程等方面沒有得到相應優化調整，存在很多問題，嚴重影響了公司市場競爭優勢的建立。

（1）投入了很大資源，搞出的產品卻沒有更好滿足客戶的需求，沒有更好的打動客戶，無法贏得更大的銷量。

（2）研發運作不夠高效，不能一次把事情做對，重復返工、問題多、質量低下、延誤多、交期長等層出不窮。

（3）部門間溝通不暢，合作低效，相互指責和掣肘，嚴重影響產品和技術的更好交付。

華為公司經過三十年的探索與實踐，以及不斷的學習與借鑒世界級優秀公司的經驗，構建出了高效運作的研發系統，支撐了公司更好的成長和發展。

課程特色

打造卓越研發系統的組織和流程設計方法

華為公司經過三十年的探索與實踐，以及學習和借鑒世界級企業的成功經驗，形成了一整套構建卓越研發系統的方法與邏輯，可以幫助企業更好的學習與參考構建自己的研發系統。

打造卓越研發系統的組織和流程設計實踐

華為公司經過三十年的探索與實踐，在研發系統組織和流程建設等方面積累了豐富的優秀實踐，可以幫助企業更好的參考與借鑒。

課程大綱

引言 -- 研發系統存在的問題和面臨的挑戰

1、引導案例：項目又延誤了，研發干啥吃的

2、研發系統存在的問題

（1）沒有真正抓住客戶的核心訴求點，產品吸引力不夠強。

（2）搞了一堆的產品，品種多，型號多，但是真正大規模銷售的不多，研發資源被嚴重消耗。

（3）產品總是延誤，交付日期不斷變更，客戶很不爽。

（4）產品質量差，與客戶要求差距大，客戶不高興。

（5）產品技術風險大，問題不受控，技術難以突破。

（6）成本高，利潤空間薄，公司和員工的回報不理想。

3、研發系統面臨的挑戰

（1）市場是復雜和多樣化的。

（2）需求經常是不完整的、不清晰的，或者容易發生變化的。

（3）交付時間非常緊，按時完工壓力大。

（4）產品復雜，質量要求很高。

（5）對員工的經驗和能力要求高，但現實中人員數量不足，人員能力不高。

單元一：概述 -- 打造卓越研發系統

1、引導案例

案例一：華為公司高端手機突破分析

案例二：華為公司某項目運作分析

2、研發管理的目標

快速、低成本、高質量向市場交付滿足客戶復雜多樣化需求、具有市場競爭力的產品。

3、研發管理的核心思想 -- 一次就把正確的事做好

（1）做正確的事：把產品開發作為商業投資活動進行科學審慎的管理

（2）做正確的事：客戶需求是產品存在的唯一理由

（3）一次把事做好：杜絕反復調整、反復修改，以及低效協同

4、研發管理的核心方法 -- 流程化管理，構建可控制、可復制、可持續的基于商業價值的管理機制

（1）梳理研發活動，進行科學合理的劃分，形成階段、步驟等活動要素。

明確各階段活動要素的關鍵活動和關鍵成果。

明確各部門在各階段的核心工作和關鍵成果。

（2）設置合適的決策評審點，把產品開發活動作為商業投資進行科學審慎的管理。

（3）設置合適的技術評審點，對產品開發的專業技術進行科學審慎的評估和管理。

（4）建立拉通各部門協同工作的橫向管理團隊，對跨部門的研發活動進行有效的管理，實現部門間的高效協同。

單元二：產品規劃管理 -- 聚焦客戶價值、做正確的事

一：產品戰略管理 -- 以客戶為中心、以商業成功為導向

一、引言

1、引導案例：華為終端BG業務整體戰略

2、產品戰略管理原則

（1）將研發作為一項投資進行審慎科學的管理，追求價值最大化。

（2）戰略聚焦，有所為有所不為，聚焦主航道，不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。

二、目標

把握市場發展趨勢，做好產品投資組合管理，構建企業綜合競爭力。

三、流程

（1）理解市場

（2）市場細分

找到有價值的客戶

（3）組合分析

有所為有所不為

（4）制定產品規劃

四、組織

（1）IRB（Investment Review Board）投資評審委員會，公司級或者業務領域的投資決策管理團隊

（2）IPMT（Integrated Product Development）集成組合管理團隊，產品線級的投資決策管理團隊

二：產品需求管理 -- 客戶需求是產品存在的唯一理由

一、引言

1、引導案例：華為筆記本電腦崛起之路

2、客戶需求是產品存在的唯一理由

二、目標

保證內外部需求全面、有序、及時的被科學規范的收集、分析、與處理，制定相應的應對策略，從而確保實現以客戶需求為導向、布局和開發有市場競爭優勢的產品。

三、流程

（1）核心流程

需求收集

需求分析

需求分發

需求實現及驗證

（2）需求收集方法

（3）如何進行需求分析

（4）如何進行需求分發、驗證、和實現

四、組織

1、產品需求管理相關組織要求

（1）需要構建多領域的人員在一起協同工作

（2）需要專職人員執行需求管理活動

（3）合理安排決策和執行分工和配合

2、產品需求管理相關組織構建

（1）RMT（Requirement Management Team）需求管理團隊

負責需求決策活動

（2）RAT（Requirement Analysis Team）需求分析團隊

負責需求分析活動

三：產品定義管理 -- 從客戶視角定義產品和解決方案的價值主張

一、引言

1、引導案例：某公司產品開發項目最終有30%被廢棄

2、產品任務書的價值

產品任務書，又稱商業計劃書，是產品規劃過程的最終交付，是對產品開發的投資評審決策依據。

產品任務書的價值在于確保研發做正確的事。

二、流程

1、立項準備

2、市場分析

價值客戶畫像

產品價值主張

3、產品定義

產品價值特性

4、執行策略

5、產品任務書移交

三、組織

CDT（Charter Development Team）產品任務書開發團隊：負責產品任務書開發

單元三：產品開發管理 -- 科學規范研發活動、有效管理、正確做事

一、引言

1、引導案例

案例一：某公司一次失敗的產品開發項目

案例二：華為一次成功的產品開發項目

2、結構化產品開發流程的定義

開發活動被清晰定義，有清晰的層次結構，有明確的關鍵活動，有明確輸出成果，可以被有效的執行與管理。

3、結構化產品開發流程的價值

牽引、推動、規范開發活動執行人員高效、高水平工作

牽引、推動、規范不同崗位、不同部門執行人員高效、高水平協同

二、流程

1、結構化產品開發流程

（1）結構化產品開發流程圖

（2）階段

明確產品開發活動階段，階段的關鍵活動和成果。

（3）決策評審點

分階段投資管理，控制研發投資風險，減少研發投資浪費。

（4）技術評審點

分階段管理輸出成果，只有符合評審要求才可以進入下一階段開發工作，確保正確做事。

2、六個產品開發階段

概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發布階段、生命周期管理階段

3、六個技術評審點

產品包需求評審、系統規格評審、概要設計評審、詳細設計評審、樣機評審、小批量評審

4、四個決策評審點

概念決策、計劃決策、發布決策、生命周期決策

三、組織

1、PDT（Product Development Team）產品開發團隊

（1）負責產品開發，完成開發項目任務書要求，確保產品在財務和市場上取得成功。

（2）打破部門墻，快速溝通和協調問題，快速決策。

（3）實現各職能領域同步開展工作。

2、PDT經理

領導和拉通來自不同職能的人員在一起高效完成產品開發任務。

3、PDT核心組成員

由來自研發、市場、財務、制造、采購、質量等代表組成。

在PDT經理的領導下帶領本領域小組完成相應的工作，支撐完成整個產品開發任務。

4、PDT擴展組成員

由各職能領域人員組成，在相應職能領域核心組代表的領導下完成所負責的任務，支撐整個產品的開發。

單元四：構建面向客戶的組織

一、組織設計目標

（1）產品開發與技術開發，和組織能力建設與領域基礎建設并重

（2）資源有效復用，實現有限資源的價值最大化

二、職能型組織

1、組織特征

（1）基于專業領域設置部門

（2）有清晰、明確的層級管轄關系

2、協調機制

3、優勢與不足

優勢：有利于專業能力提升

不足：跨部門協作效率較低，業務交付較慢

三、敏捷型組織

1、組織特征

（1）包含各模塊人員

（2）扁平化，決策鏈短

2、協調機制

3、優勢與不足

優勢：溝通協調效率高，交付快

不足：資源要求高，領域建設弱

4、實踐案例

華為公司項目型組織

四、矩陣型組織

1、“強職能重度矩陣”組織結構

（1）組織特征

-有專門的項目團隊，由項目經理進行項目交付管理

-項目成員歸屬職能部門，根據工作需要動態進入項目團隊

-職能經理對項目成員有績效考核權，項目經理是績效建議權

（2）優勢與不足

2、“強交付重度矩陣”組織結構

（1）組織特征

-有專門的項目團隊，由項目經理進行項目交付管理

-項目成員歸屬項目團隊，由職能經理在領域上拉通進行能力建設

-項目經理對項目成員有績效考核權，職能經理是績效建議權

（2）優勢與不足

3、矩陣組織下項目經理與職能經理的協同管理

（1）典型協同問題與挑戰

（2）明確合理的角色職責

（3）開發管理的有效協同

（4）績效管理的有效協同

（5）研發隊伍專業能力建設的有效協同

五、典型矩陣組織在產品線的具體設置

1、產品線的組織特征

2、產品線的組織運作

劉老師

戰略與人才管理專家

原華為公司研發部部長

原華為公司干部與人才管理專家

原華為公司金牌講師和講師導師

10年華為公司研發和研發管理經驗，曾任研發部部長，對業務管理、戰略管理、團隊管理有豐富的實戰經驗和深刻的認知。

6年華為公司戰略與人力資源管理經驗，曾任人力資源專家級HRBP、干部與人才管理專家級HRCOE，對戰略管理和人力資源管理的方法設計與實踐應用有著豐富的經驗和深刻的認識。

多年企業管理培訓與管理咨詢成功實踐經驗，專注服務于科技型等管理復雜度高的企業，不但給很多企業做過經營管理和人力資源管理培訓，同時也給很多知名公司提供過管理咨詢服務，獲得了客戶的好評。

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