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課程背景

客戶的要求越來越高，也越來越多樣化。

市場的競爭也越來越激烈，同質(zhì)化模仿，各種的拼價格，不斷有企業(yè)倒閉，也不斷有企業(yè)崛起。

研發(fā)系統(tǒng)是否能夠快速、低成本、高質(zhì)量向市場交付更好滿足客戶復雜多樣需求、具有更強競爭力的產(chǎn)品是決定企業(yè)成敗的關鍵。

但是很多公司業(yè)務快速發(fā)展，研發(fā)系統(tǒng)卻沒有及時跟上，在組織結(jié)構和業(yè)務流程等方面沒有得到相應優(yōu)化調(diào)整，存在很多問題，嚴重影響了公司市場競爭優(yōu)勢的建立。

（1）投入了很大資源，搞出的產(chǎn)品卻沒有更好滿足客戶的需求，沒有更好的打動客戶，無法贏得更大的銷量。

（2）研發(fā)運作不夠高效，不能一次把事情做對，重復返工、問題多、質(zhì)量低下、延誤多、交期長等層出不窮。

（3）部門間溝通不暢，合作低效，相互指責和掣肘，嚴重影響產(chǎn)品和技術的更好交付。

華為公司經(jīng)過三十年的探索與實踐，以及不斷的學習與借鑒世界級優(yōu)秀公司的經(jīng)驗，構建出了高效運作的研發(fā)系統(tǒng)，支撐了公司更好的成長和發(fā)展。

課程特色

打造卓越研發(fā)系統(tǒng)的組織和流程設計方法

華為公司經(jīng)過三十年的探索與實踐，以及學習和借鑒世界級企業(yè)的成功經(jīng)驗，形成了一整套構建卓越研發(fā)系統(tǒng)的方法與邏輯，可以幫助企業(yè)更好的學習與參考構建自己的研發(fā)系統(tǒng)。

打造卓越研發(fā)系統(tǒng)的組織和流程設計實踐

華為公司經(jīng)過三十年的探索與實踐，在研發(fā)系統(tǒng)組織和流程建設等方面積累了豐富的優(yōu)秀實踐，可以幫助企業(yè)更好的參考與借鑒。

課程大綱

引言 -- 研發(fā)系統(tǒng)存在的問題和面臨的挑戰(zhàn)

1、引導案例：項目又延誤了，研發(fā)干啥吃的

2、研發(fā)系統(tǒng)存在的問題

（1）沒有真正抓住客戶的核心訴求點，產(chǎn)品吸引力不夠強。

（2）搞了一堆的產(chǎn)品，品種多，型號多，但是真正大規(guī)模銷售的不多，研發(fā)資源被嚴重消耗。

（3）產(chǎn)品總是延誤，交付日期不斷變更，客戶很不爽。

（4）產(chǎn)品質(zhì)量差，與客戶要求差距大，客戶不高興。

（5）產(chǎn)品技術風險大，問題不受控，技術難以突破。

（6）成本高，利潤空間薄，公司和員工的回報不理想。

3、研發(fā)系統(tǒng)面臨的挑戰(zhàn)

（1）市場是復雜和多樣化的。

（2）需求經(jīng)常是不完整的、不清晰的，或者容易發(fā)生變化的。

（3）交付時間非常緊，按時完工壓力大。

（4）產(chǎn)品復雜，質(zhì)量要求很高。

（5）對員工的經(jīng)驗和能力要求高，但現(xiàn)實中人員數(shù)量不足，人員能力不高。

單元一：概述 -- 打造卓越研發(fā)系統(tǒng)

1、引導案例

案例一：華為公司高端手機突破分析

案例二：華為公司某項目運作分析

2、研發(fā)管理的目標

快速、低成本、高質(zhì)量向市場交付滿足客戶復雜多樣化需求、具有市場競爭力的產(chǎn)品。

3、研發(fā)管理的核心思想 -- 一次就把正確的事做好

（1）做正確的事：把產(chǎn)品開發(fā)作為商業(yè)投資活動進行科學審慎的管理

（2）做正確的事：客戶需求是產(chǎn)品存在的唯一理由

（3）一次把事做好：杜絕反復調(diào)整、反復修改，以及低效協(xié)同

4、研發(fā)管理的核心方法 -- 流程化管理，構建可控制、可復制、可持續(xù)的基于商業(yè)價值的管理機制

（1）梳理研發(fā)活動，進行科學合理的劃分，形成階段、步驟等活動要素。

明確各階段活動要素的關鍵活動和關鍵成果。

明確各部門在各階段的核心工作和關鍵成果。

（2）設置合適的決策評審點，把產(chǎn)品開發(fā)活動作為商業(yè)投資進行科學審慎的管理。

（3）設置合適的技術評審點，對產(chǎn)品開發(fā)的專業(yè)技術進行科學審慎的評估和管理。

（4）建立拉通各部門協(xié)同工作的橫向管理團隊，對跨部門的研發(fā)活動進行有效的管理，實現(xiàn)部門間的高效協(xié)同。

單元二：產(chǎn)品規(guī)劃管理 -- 聚焦客戶價值、做正確的事

一：產(chǎn)品戰(zhàn)略管理 -- 以客戶為中心、以商業(yè)成功為導向

一、引言

1、引導案例：華為終端BG業(yè)務整體戰(zhàn)略

2、產(chǎn)品戰(zhàn)略管理原則

（1）將研發(fā)作為一項投資進行審慎科學的管理，追求價值最大化。

（2）戰(zhàn)略聚焦，有所為有所不為，聚焦主航道，不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量。

二、目標

把握市場發(fā)展趨勢，做好產(chǎn)品投資組合管理，構建企業(yè)綜合競爭力。

三、流程

（1）理解市場

（2）市場細分

找到有價值的客戶

（3）組合分析

有所為有所不為

（4）制定產(chǎn)品規(guī)劃

四、組織

（1）IRB（Investment Review Board）投資評審委員會，公司級或者業(yè)務領域的投資決策管理團隊

（2）IPMT（Integrated Product Development）集成組合管理團隊，產(chǎn)品線級的投資決策管理團隊

二：產(chǎn)品需求管理 -- 客戶需求是產(chǎn)品存在的唯一理由

一、引言

1、引導案例：華為筆記本電腦崛起之路

2、客戶需求是產(chǎn)品存在的唯一理由

二、目標

保證內(nèi)外部需求全面、有序、及時的被科學規(guī)范的收集、分析、與處理，制定相應的應對策略，從而確保實現(xiàn)以客戶需求為導向、布局和開發(fā)有市場競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。

三、流程

（1）核心流程

需求收集

需求分析

需求分發(fā)

需求實現(xiàn)及驗證

（2）需求收集方法

（3）如何進行需求分析

（4）如何進行需求分發(fā)、驗證、和實現(xiàn)

四、組織

1、產(chǎn)品需求管理相關組織要求

（1）需要構建多領域的人員在一起協(xié)同工作

（2）需要專職人員執(zhí)行需求管理活動

（3）合理安排決策和執(zhí)行分工和配合

2、產(chǎn)品需求管理相關組織構建

（1）RMT（Requirement Management Team）需求管理團隊

負責需求決策活動

（2）RAT（Requirement Analysis Team）需求分析團隊

負責需求分析活動

三：產(chǎn)品定義管理 -- 從客戶視角定義產(chǎn)品和解決方案的價值主張

一、引言

1、引導案例：某公司產(chǎn)品開發(fā)項目最終有30%被廢棄

2、產(chǎn)品任務書的價值

產(chǎn)品任務書，又稱商業(yè)計劃書，是產(chǎn)品規(guī)劃過程的最終交付，是對產(chǎn)品開發(fā)的投資評審決策依據(jù)。

產(chǎn)品任務書的價值在于確保研發(fā)做正確的事。

二、流程

1、立項準備

2、市場分析

價值客戶畫像

產(chǎn)品價值主張

3、產(chǎn)品定義

產(chǎn)品價值特性

4、執(zhí)行策略

5、產(chǎn)品任務書移交

三、組織

CDT（Charter Development Team）產(chǎn)品任務書開發(fā)團隊：負責產(chǎn)品任務書開發(fā)

單元三：產(chǎn)品開發(fā)管理 -- 科學規(guī)范研發(fā)活動、有效管理、正確做事

一、引言

1、引導案例

案例一：某公司一次失敗的產(chǎn)品開發(fā)項目

案例二：華為一次成功的產(chǎn)品開發(fā)項目

2、結(jié)構化產(chǎn)品開發(fā)流程的定義

開發(fā)活動被清晰定義，有清晰的層次結(jié)構，有明確的關鍵活動，有明確輸出成果，可以被有效的執(zhí)行與管理。

3、結(jié)構化產(chǎn)品開發(fā)流程的價值

牽引、推動、規(guī)范開發(fā)活動執(zhí)行人員高效、高水平工作

牽引、推動、規(guī)范不同崗位、不同部門執(zhí)行人員高效、高水平協(xié)同

二、流程

1、結(jié)構化產(chǎn)品開發(fā)流程

（1）結(jié)構化產(chǎn)品開發(fā)流程圖

（2）階段

明確產(chǎn)品開發(fā)活動階段，階段的關鍵活動和成果。

（3）決策評審點

分階段投資管理，控制研發(fā)投資風險，減少研發(fā)投資浪費。

（4）技術評審點

分階段管理輸出成果，只有符合評審要求才可以進入下一階段開發(fā)工作，確保正確做事。

2、六個產(chǎn)品開發(fā)階段

概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段、生命周期管理階段

3、六個技術評審點

產(chǎn)品包需求評審、系統(tǒng)規(guī)格評審、概要設計評審、詳細設計評審、樣機評審、小批量評審

4、四個決策評審點

概念決策、計劃決策、發(fā)布決策、生命周期決策

三、組織

1、PDT（Product Development Team）產(chǎn)品開發(fā)團隊

（1）負責產(chǎn)品開發(fā)，完成開發(fā)項目任務書要求，確保產(chǎn)品在財務和市場上取得成功。

（2）打破部門墻，快速溝通和協(xié)調(diào)問題，快速決策。

（3）實現(xiàn)各職能領域同步開展工作。

2、PDT經(jīng)理

領導和拉通來自不同職能的人員在一起高效完成產(chǎn)品開發(fā)任務。

3、PDT核心組成員

由來自研發(fā)、市場、財務、制造、采購、質(zhì)量等代表組成。

在PDT經(jīng)理的領導下帶領本領域小組完成相應的工作，支撐完成整個產(chǎn)品開發(fā)任務。

4、PDT擴展組成員

由各職能領域人員組成，在相應職能領域核心組代表的領導下完成所負責的任務，支撐整個產(chǎn)品的開發(fā)。

單元四：構建面向客戶的組織

一、組織設計目標

（1）產(chǎn)品開發(fā)與技術開發(fā)，和組織能力建設與領域基礎建設并重

（2）資源有效復用，實現(xiàn)有限資源的價值最大化

二、職能型組織

1、組織特征

（1）基于專業(yè)領域設置部門

（2）有清晰、明確的層級管轄關系

2、協(xié)調(diào)機制

3、優(yōu)勢與不足

優(yōu)勢：有利于專業(yè)能力提升

不足：跨部門協(xié)作效率較低，業(yè)務交付較慢

三、敏捷型組織

1、組織特征

（1）包含各模塊人員

（2）扁平化，決策鏈短

2、協(xié)調(diào)機制

3、優(yōu)勢與不足

優(yōu)勢：溝通協(xié)調(diào)效率高，交付快

不足：資源要求高，領域建設弱

4、實踐案例

華為公司項目型組織

四、矩陣型組織

1、“強職能重度矩陣”組織結(jié)構

（1）組織特征

-有專門的項目團隊，由項目經(jīng)理進行項目交付管理

-項目成員歸屬職能部門，根據(jù)工作需要動態(tài)進入項目團隊

-職能經(jīng)理對項目成員有績效考核權，項目經(jīng)理是績效建議權

（2）優(yōu)勢與不足

2、“強交付重度矩陣”組織結(jié)構

（1）組織特征

-有專門的項目團隊，由項目經(jīng)理進行項目交付管理

-項目成員歸屬項目團隊，由職能經(jīng)理在領域上拉通進行能力建設

-項目經(jīng)理對項目成員有績效考核權，職能經(jīng)理是績效建議權

（2）優(yōu)勢與不足

3、矩陣組織下項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的協(xié)同管理

（1）典型協(xié)同問題與挑戰(zhàn)

（2）明確合理的角色職責

（3）開發(fā)管理的有效協(xié)同

（4）績效管理的有效協(xié)同

（5）研發(fā)隊伍專業(yè)能力建設的有效協(xié)同

五、典型矩陣組織在產(chǎn)品線的具體設置

1、產(chǎn)品線的組織特征

2、產(chǎn)品線的組織運作

劉老師

戰(zhàn)略與人才管理專家

原華為公司研發(fā)部部長

原華為公司干部與人才管理專家

原華為公司金牌講師和講師導師

10年華為公司研發(fā)和研發(fā)管理經(jīng)驗，曾任研發(fā)部部長，對業(yè)務管理、戰(zhàn)略管理、團隊管理有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗和深刻的認知。

6年華為公司戰(zhàn)略與人力資源管理經(jīng)驗，曾任人力資源專家級HRBP、干部與人才管理專家級HRCOE，對戰(zhàn)略管理和人力資源管理的方法設計與實踐應用有著豐富的經(jīng)驗和深刻的認識。

多年企業(yè)管理培訓與管理咨詢成功實踐經(jīng)驗，專注服務于科技型等管理復雜度高的企業(yè)，不但給很多企業(yè)做過經(jīng)營管理和人力資源管理培訓，同時也給很多知名公司提供過管理咨詢服務，獲得了客戶的好評。

服務的部分客戶

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